一個(gè)管理者問我:一個(gè)員工有一件事明明做錯(cuò)了,但他是公司的一個(gè)骨干員工,如果我說他,他受不了不干了怎么辦?但如果我不說他,他老是犯同樣的錯(cuò)誤又怎么辦?我怎么解決這個(gè)兩難問題?

一個(gè)企業(yè)的高層會(huì)議上,一個(gè)管理者問我:我交給一個(gè)骨干員工一件很重要的事情,他沒有按時(shí)完成。但我知道他很辛苦,在做這件事的同時(shí)還做很多其它事情,而且別人配合得也不好,這事不能全怪他。但我不說他自己心里也難受,畢竟交給他的事情沒有做好。我應(yīng)該如何辦?是批評(píng)他還是不批評(píng)他?

以我的觀察,很多管理者在上面這類情況下選擇了做“老好人”,就是不管事情,不批評(píng)下屬,以免下屬誤解和生氣,甚至選擇離開公司。管理者這樣做了之后,事情通常又有以下的發(fā)展:出錯(cuò)的下屬不知道自己錯(cuò)在何處,或者對(duì)錯(cuò)誤不以為然,以后依然我行我素。其它的員工看在眼里,記在心里:只要我對(duì)公司有過功,就可以重復(fù)地有過。

而管理者則因?yàn)槭虑闆]有得到應(yīng)有的處理而耿耿于懷,內(nèi)心對(duì)這個(gè)人的抱怨越來越大。終于有一天會(huì)將自己的怨氣發(fā)泄到這個(gè)人或一些不相干的人和事上,反而對(duì)公司的管理造成更大更壞的影響。這時(shí)“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一個(gè)極端:那就是讓員工覺得自己好像很無情,同時(shí)很無理。無情往往是老好人的另一面。

對(duì)這類問題,我的建議是管理者盡可能地創(chuàng)造一個(gè)“對(duì)事不對(duì)人”的管理環(huán)境,讓事情和人情分開:人是人,事是事。在這樣的環(huán)境下,上司不因?yàn)槿饲槎乇苋魏沃匾碗y以處理的事情。但同時(shí)他要讓下屬知道,他所做的一切,都是在檢討事,而不是在抱怨人。如果管理者能形成這樣的對(duì)事不對(duì)人的管理環(huán)境,下屬就有更大的勇氣承擔(dān)大家對(duì)事情的討論,因?yàn)樗?大家的討論都是為了更好地做事,而不是為了難為自己。如果我們能夠創(chuàng)造這樣的氛圍,管理就會(huì)變得簡(jiǎn)單:我們討論事情的時(shí)候不必過分顧忌感情這個(gè)無法把握的東西,不必在意誰說過什么話,不必在意誰對(duì)誰錯(cuò),不必在意面子,而把注意力僅僅放在解決問題上,一個(gè)問題的解決就可以期待了。

如何才能營(yíng)造“對(duì)事不對(duì)人”這樣的管理氛圍,實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的管理?

我覺得有三個(gè)方面很重要:

一個(gè)方面是管理者要不停地告訴大家,我們所做的一切檢討都不是為了讓某一個(gè)人難堪,而是為了解決問題。另一個(gè)方面是管理者要有自我批評(píng)的勇氣和意識(shí)。如何讓別人相信你能把人和事分開?首先從自己做起:自我批評(píng)不是對(duì)自己這個(gè)人的否定,而是對(duì)自己做錯(cuò)事情的反剩最后管理者要有開始的勇氣,因?yàn)榱?xí)慣了做老好人,習(xí)慣了只表揚(yáng)不批評(píng),習(xí)慣了遇到事情躲著走,會(huì)很恐懼這樣做的后果。但我的經(jīng)驗(yàn)是開始不因?yàn)榛乇芨星閱栴}而躲避真正問題,反而更能增加管理者的魅力,增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

如果我們選對(duì)了人,如果我們自己有自我批評(píng)和承認(rèn)錯(cuò)誤的能力,如果我們能在對(duì)事不對(duì)人的氛圍中培養(yǎng)自己的下屬,那么一個(gè)部門,一個(gè)企業(yè)就能培養(yǎng)出上下相互信任的氛圍,大家就能更好地就事論事,管理就能真正簡(jiǎn)單起來。信任,而不是猜忌才是管理應(yīng)有的境界。