管理者不都是強勢的。 

雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。 

表面上，管理者高高在上、風光無限，但內(nèi)心中也許充滿無奈，甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。 

弱勢的管理者實際上隨處可見。 

比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開任命為營銷老總，明媒正娶，帥印在手。但你很快會發(fā)現(xiàn)，當你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈下的老業(yè)務油子時，竟然很難辦到。 

阻力可能來自各個方面。也許因為他是某位高管的親屬，也許他在團隊中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。 

再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，志得意滿，豪氣沖天。但你很快會發(fā)現(xiàn)，有些老資格的下屬根本不把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽奉陰違；你跟他們生氣，他們就公開對著干。 

 傳統(tǒng)的觀念認為，問題出在了這些被管理者身上。所以會采取加強教育、制度細化、完善監(jiān)督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施，但往往效果并不理想。 

許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強企業(yè)的“成功經(jīng)驗”，實際上很難解決自己現(xiàn)實中面臨的難題與困境。 

 更為危險的是，當管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴重的報復，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退。 

其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。 

我們必須把關注的焦點從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。 

所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力不夠強，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，我稱之為“弱勢管理”?！　?nbsp;

為何需要“弱勢管理”？　　 

為什么要采用“弱勢管理”？ 

這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。 

管理者的權(quán)力來源大多為三種：繼承、選舉和任命。 

封建王朝的最高管理者，權(quán)力主要由繼承而來；西方社會的總統(tǒng)與議員，權(quán)力則來源于選舉；在當今企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來源于任命。 

這時候你必須明確一點：你的權(quán)力來自于上級，上級可以授權(quán)給你，也可以隨時把權(quán)力收回去。比如：如果不能達到理想的銷售業(yè)績，或是由于你的“高壓”使營銷團隊人心渙散，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。 

在這種情況下，你必須平衡各種關系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。是采用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自于對自身權(quán)力的審視。 

一般講，管理者有五種權(quán)力，下面按主次講述。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個方面都有很大不足，那么采用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。 

首先是資源支配權(quán)：組織機構(gòu)調(diào)整、費用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價格制訂，這些方面你是否有足夠的話語權(quán)？ 

其次是人員獎罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn)，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán)，是否真的可以說了算？ 

再次是信息權(quán)：你是否對行業(yè)信息、企業(yè)信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？ 

 再次是專業(yè)權(quán)：對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有社會公認的專家水準？ 

最后是人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？ 

毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現(xiàn)實中更為普遍。　　 

如何進行“弱勢管理”？　　 

弱勢管理需要處理好四種關系，其手段看似“低壓”，但有時比“高壓手段”效果更好?！　?nbsp;

一、絕對與相對的關系。 

有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。 

三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。 

但實際上根本行不通。在眾多遲到者之中，既有“銷售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子。這些人團結(jié)起來告狀、造反，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會，人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？ 

解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。 

九點開會，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，最開始只抓最后一名。 

這時管理者與被管理者是一對一的單挑關系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。而縮小打擊面之后，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧，也不再會出現(xiàn)抱團抵抗管理的現(xiàn)象。 

誰都怕當最后一名。幾次下來，最后一名從遲到一小時，到遲到十分鐘，最終所有人都準點到齊。 

這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實力不夠強、網(wǎng)絡建設不夠完善的企業(yè)，對渠道商應該盡量多采用相對化的指標去管理。 

“別的經(jīng)銷商能做到，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等于是逼迫很多個渠道商與自己為敵?！　?nbsp;

二、過程與結(jié)果的關系。 

正如前面所講，一名弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個人能力尚有明顯不足。 

這時候，應該加強調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你。 

典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。 

聰明的為官者，到了一個新職位，不妨多聽、多思、多學，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。 

原因有三： 

1．不熟悉情況，會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤； 

2．沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象； 

3．盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。 

一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你作出大成績，但一定不能有大過錯。 

急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機會，一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來，反而損害了自己的威信和隊伍的信心。即便是過了調(diào)研階段，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本原則。 

對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對下屬應盡量多采用結(jié)果指標去管理。 

 “不要談困難或苦勞，我只認銷售業(yè)績”，這種“無為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現(xiàn)“領導權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履?！　?nbsp;

三、法家與儒家的關系。 

法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。 

這在中國的企業(yè)中，有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè)，剛性化很強，但管理者很容易成為沖突的焦點。 

儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現(xiàn)的是法外有情，甚至是情大于法。 

法家與儒家，二者結(jié)合起來，管理就變得更為容易，這一點對于弱勢的管理者尤為重要。 

還舉一個例子。 

某企業(yè)一直嚴格考勤，但某天突降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時候你作為剛到任的企業(yè)老總，應該怎樣做呢？ 

法家的方式是“沒有任何借口”，一切按制度規(guī)定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理干部開刀，加倍處罰。 

儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺?shù)闹髂?？大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了。 

前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，后面在其他工作上有所“報復”。后一種方式，只有情沒有法，天長日久，制度形同虛設，管理的價值也就無從體現(xiàn)。 

這家企業(yè)采取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作?；氐睫k公室，則召集各部門經(jīng)理開會，對下屬嚴厲批評，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達”。 

我們可以看到，這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式，更適合中國企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。 

通常情況下，當管理者處于弱勢狀態(tài)時，自身權(quán)力基礎先天不足，這時候一味“按規(guī)矩辦事”，就會陷入只擅長謀國，而不擅長謀身的尷尬境地，最終“身死而國滅”。 

管理者不但要學會“立規(guī)矩”，更要學會“破規(guī)矩”，如果訂立好各項管理制度就萬事大吉，那么還要管理者做什么呢？ 

外方內(nèi)也方，棱角分明，這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者，外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉?！　?nbsp;

四、獨裁與民主的關系。 

《孫子兵法•始計篇》中有一句話：“將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之”，意思是說聽話的下屬就留下，不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。 

這是典型強勢管理者的做法，是一種霸氣十足的“獨裁”。但在現(xiàn)實中，相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實戰(zhàn)水平。所以，管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。 

對于弱勢管理者來說，他們的領導風格應該更偏向于民主，而不是獨裁。 

管理者大致有以下幾種決策方式：　

 1．領導直接做出決策，向下屬宣布； 

2．領導做出主要決策，向下屬“兜售”； 

 3．領導聽取下屬意見，然后做出決策； 

4．領導做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改； 

 5．領導提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策； 

 6．領導提出目標要求，授權(quán)下屬自主決策。 

我們可以看到，上述方式中，越往前越接近于獨裁，越往后則越接近于民主。 

對于那些強勢的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平，適當?shù)莫毑貌⒉皇菈氖?，既提高決策速度，又避免團隊走過多彎路。 

而弱勢的管理者，則不具備前者的種種優(yōu)勢，或者說這些優(yōu)勢并不突出，缺乏足夠威信，此時采用后面幾種決策風格可能更為合適。 

當年劉邦斬白蛇起義，一同出道的蕭何、曹參等人實際上也有做最高領導人的資格，只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風險，才公推其為首領。由于權(quán)力基礎不夠堅實，在相當長時間里，劉邦一直遵循“弱勢管理”，與張良、陳平、蕭何、韓信、叔孫通等人共同決策、發(fā)揚民主，成就了一番帝王基業(yè)。 

作為一名管理者，我們是否也能從中得到有益的啟示呢？