每個管理者都知道團隊領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注三個重要方面：員工，團隊和績效，管理者也清楚企業(yè)里最有價值的資源就是員工。最近我和一幫朋友在討論如何開發(fā)員工潛能問題，Johnson 對我說：“個別員工的能力提升，是可以通過有效的輔導(dǎo)和訓(xùn)練來完成的，特別是有針對性的定制化訓(xùn)練很有效?？墒沁@些并不能提升整體的“團隊效能”，我已經(jīng)嘗試了許多的方法，自己掏錢帶團隊去聚餐，K歌，娛樂；組織團隊去搞拓展訓(xùn)練；平時用盡量多的時間來關(guān)心他們的生活和工作中的問題，但是最終的效果都不理想。”

其實這是很普遍的現(xiàn)象，團隊中的員工個人能力強，并不等于團隊效力好。管理好個人，并不一定可以打造一支績效卓越的團隊。團隊效能（Group Effectiveness），簡單的說就是指團隊成員對團隊成功完成，特定任務(wù)所擁有共同能力的信念。團隊效能有很多種模型，McGrath 團隊模型，Jewell & Reite 團隊效能模型，Hackman 團隊效能模型，Conen & Bailey 探索性模型， Gladstein 團隊效能模型等等，這些理論模型都有一些共同點，就是從環(huán)境，組織，任務(wù)，團隊組成和結(jié)構(gòu)等方面來研究和探索團隊效能的形成過程，把團隊作為一個整體來處理，使團隊效能能真實地反映團隊互動的過程。那么如果把這些艱澀的理論轉(zhuǎn)化為可以在管理實踐中充分運用的管理動作呢？我大概歸納總結(jié)了以下幾點：

第一，需要給團隊樹立一個明確又富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓團隊的目標(biāo)集聚，每個人清晰可見。

第二，團隊中的每個成員對團隊的使命和目的有強烈的認同感和歸屬感。

第三，團隊需要有自己獨有的特征，例如有良好的行為規(guī)范，各自的角色定位清楚，團隊成員之間有很好的包容性等等。

第四，團隊需要有一個良好的互動過程，團隊成員之間可以彼此傾聽，彼此貢獻，有效的溝通，尊重不同的意見。

第五，當(dāng)團隊面對風(fēng)暴時，成員之間能保持相互信任和支持，同時可以積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。

第六，通過最佳實踐和在失敗中學(xué)習(xí)的努力，不斷的積累經(jīng)驗，為持續(xù)成功提供必要的“溫床”。

如果Johnson從現(xiàn)在開始，積極地關(guān)注以上六點，我想他的團隊會有一些變化，他可以慢慢地發(fā)現(xiàn)團隊的凝聚功能會不斷的增強，團隊成員的承受能力和適應(yīng)能力也會不斷的提升，這一切最終都會轉(zhuǎn)化為團隊效能，實現(xiàn)團隊的持續(xù)性的成長。