這是一個異常講求商業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的時代，然而大多企業(yè)的戰(zhàn)略流于形式，更多企業(yè)的戰(zhàn)略存在很大程度上的盲動性，這種盲動性的各種表現(xiàn)不一而足，假如不對產(chǎn)生此種戰(zhàn)略盲動的根源加以追溯，我們便很難走出愈加復雜的商業(yè)迷局。產(chǎn)生這種盲動性的根源是什么呢？那就是一種自上而下的定勢思維，這種定勢思維由于貫穿于企業(yè)經(jīng)營和市場營銷活動的始末，因而給企業(yè)帶來的不良后果甚為嚴重，很多時候，企業(yè)的發(fā)展會在某一個相對較為順利的初始階段后不久便嘎而止地出現(xiàn)遲滯狀態(tài)，為了較快速改變此局面，動用了很多資源，照搬了很多經(jīng)營和營銷理論，發(fā)現(xiàn)仍然收獲甚微。比如在中國陶瓷業(yè)，經(jīng)過最初的高速發(fā)展后，許多企業(yè)的市場地位和銷售業(yè)績便整體處于不慍不火的局勢中，很多企業(yè)開始迷茫，比如鷹牌陶瓷，在榮登中國十大陶瓷品牌的高位之后也面臨現(xiàn)實的瓶頸突破，年銷售3億元的業(yè)績并不能持續(xù)維持其實際市場地位和價值。而“馬可波羅”陶瓷上世紀90年代后期的狀態(tài)似乎更能說明問題，尤其是IBM和惠普，其自上而下的定勢思維更能清晰呈現(xiàn)于我們的視野。曾經(jīng)的IBM和惠普，因為以自身的技術(shù)為核心導向而使自己在各個市場節(jié)節(jié)退敗，技術(shù)作為這兩家跨國公司的核心資源按說能在各自所處的市場所向披靡，然而市場卻給予了他們無情的回應，當我們回過頭來再看看并非遙遠記憶的IBM和惠普現(xiàn)象，很容易得出結(jié)論，九十年代初的IBM是以自身為思考出發(fā)點來規(guī)定企業(yè)及市場的整體戰(zhàn)略，卻損失了近百億美元，惠普在九十年代還執(zhí)拗地以競爭為思考出發(fā)點，卻導致整體市場嚴重滑坡，幸而他們有足夠的根基來支撐其重塑輝煌，但國內(nèi)的許多企業(yè)尤其中小企業(yè)，如果陷入同樣的深潭，又該如何拯救自己，惟一的就是以別人過失為鑒，盡力做到未雨綢繆，不讓自上而下的定勢思維成為制定企業(yè)和營銷戰(zhàn)略的牢籠。 

然而現(xiàn)實的境況是，我們?nèi)匀簧钕葑陨隙露▌菟季S的重圍，這種重維突出地顯現(xiàn)出以下幾種形態(tài)。 

第一，以自身資源的優(yōu)劣為軸心，開始向下進行連鎖式戰(zhàn)略思考，這樣的以自身資源為軸心還不是過往我們所講的以企業(yè)為導向那么簡單，困為在確定這項軸心之前，企業(yè)已經(jīng)對市場和競爭現(xiàn)狀作過大體的掃描，而且身陷愈加艱難的商業(yè)運營的圍城之中，各種壓力撲面而來，更重要的是大量的新產(chǎn)品競在一夜之間冒將起來，猝不及防之時，就已經(jīng)丟失了市場，如此一來，就極力打造自己的核心競爭優(yōu)勢，便本能地忽視市場的本質(zhì)變化，一心一意從自身現(xiàn)有的資源中去尋找可以擴大化的關(guān)鍵優(yōu)勢，并沒有以市場為標尺去挖掘和搜尋符合市場要求的資源，IBM把技術(shù)研發(fā)深入得過頭過火，自我欣賞和陶醉之時，卻使市場遭遇前所未有的譴敗，一次二十世紀80年代中期，又一次二十世紀90年代初期，同樣的毛病兩次上演，兩次差實都陷入天頂之災，北京的同仁堂，也是一個典型，它把藥品的質(zhì)量打造得再上乘，可是百年老店的招牌卻仍然艱難每度日，茅臺、黃鶴樓（煙）曾經(jīng)的衰落等都歷歷在目。當他們把這些諸如技術(shù)、品質(zhì)等自身資源確立為自身企業(yè)的軸心時，所有的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)活動都將形成一致的效應，自己揮漢好雨，市場卻無動于衷。基于對技術(shù)資源的雄心，2001年惠普并購康柏，當以技術(shù)為導向的電腦產(chǎn)品在戴爾、IBM高速發(fā)展之際卻連年虧損，直到2005年后，以市場導向的逆轉(zhuǎn)，才使惠普連續(xù)拔高，品牌個性、銷售組織和文化成本模式等管理法則都以市場為軸心，2006年的惠普，第三、第四連續(xù)兩個季度超過了模式和IBM，其中筆記本電腦增長24%，消費類電腦增長19%，一體機增長22%，家用照片打印機增長70%，多功能打印機增長160%。 

 第二，以單純的競爭為標尺，向上尋求核心資源最大化，向下進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)整合。這種思維定勢是對以自身資源優(yōu)劣為軸心的延伸，因為當對自身資源優(yōu)劣的整合必須要有一定參照物，尤其當同一產(chǎn)業(yè)在同類市場的角逐變得日益白熱化的時候，競爭自然成為企業(yè)經(jīng)營和市場活動急需突破的首要命題，再加上近些年來競爭導向論的肆意流行，使以單純競爭標尺來制定企業(yè)及市場戰(zhàn)略成為主流意識。這種定勢思維的局限在于轉(zhuǎn)移了對自身資源的剖析和重組，而向同一產(chǎn)業(yè)的競爭者的資源看齊，并以其為參照基準實施差異化，這種差異化看起來比以自身為軸心進化了一步，但仍然沒能擺脫定勢思維的桎梏，它們?nèi)匀辉诒旧懋a(chǎn)品、技術(shù)、品質(zhì)、單純的物質(zhì)功能、服務等層面尋求超越，就是算運用再先進的戰(zhàn)術(shù)營銷工具，企業(yè)和品牌還是走不了多遠。中國的家電業(yè)、汽車業(yè)、飲水業(yè)等都是這一層面的突出代表，如家電業(yè)的集體阻礙著經(jīng)園囿于功能、技術(shù)、服務的火拼，汽車業(yè)的瓶頸在于還停留在埋頭對于技術(shù)、功能等研究上的彈精竭力，飲水業(yè)的困境在于著眼于健康但最終卻陷入概念的對決之中，礦泉水、純凈水、山泉水等走馬燈似的概念定位，卻仍然不能持續(xù)昂首向前。農(nóng)夫心泉似乎已經(jīng)開始擺脫單純的以競爭為標尺的定勢思維的巢臼，其市場競爭地位也有目共睹。 

第三，以自身資源和競爭并列為關(guān)鍵基點進行向下的戰(zhàn)略整合，這種情形在實現(xiàn)市場中較為普遍，尤其對于一些有著一定市場和企業(yè)經(jīng)營根基的中上型企業(yè)，大多數(shù)時候都是以此種定勢思維為戰(zhàn)略思考的核心導向，在后消費時代初期及以前，他們依靠這種雙向整合策略快速創(chuàng)建了市場及品牌效應，原因在于他們能夠在市場上通過對系統(tǒng)資源的整合，包括自身資源，上游資源和競爭差異化等形成足以抵御其它競爭者的競爭壁壘，但隨著時間的推移，進入發(fā)展中的后消費時期，上述資源的整合并不能給市場消費帶來突破性的價值需求，消費群開始把消費之手伸向更多的具有高價值的替代性體驗型產(chǎn)品，而且其變化之快，令許多企業(yè)猝不及防。國內(nèi)的許多產(chǎn)業(yè)往往經(jīng)歷市場的時間不長，但有的還只是在初始期便形成劇烈的甚至是惡性競爭，造成這一局面的主要誘因就是這種以自身資源和單純競爭為導向的定勢思維所致，化妝品、手機、金融、廚衛(wèi)電器等都有此現(xiàn)象的烙印。 

綜上所述，三種定勢思維的共同特點就是以自身資源和單純競爭為核心思考和研究導向，然后才是根據(jù)此一思考和研究成果，來對消費市場進行戰(zhàn)略思考，以自上的思考和規(guī)劃來規(guī)定向下的方向和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)元素，包括營銷企劃、組織、效率、銷售文化等，傾力地去挖掘可以致勝的商業(yè)及市場戰(zhàn)略模式，如此一來，真正的消費模式的演變卻無法窺測、企業(yè)和品牌長期化經(jīng)營便成為泡影。