近日，重慶某著名醫(yī)藥批發(fā)分公司發(fā)生職工集體罷工事件，將“醫(yī)藥流通企業(yè)一線職工收入過低”這一痼疾暴露于陽光下。據(jù)悉，誘發(fā)集體罷工的原因是職工們對待遇存在諸多不滿，在物價飛漲的今天，每月到手工資不到2000元。 

事實上，集體罷工大多是不得已而為之，畢竟這是一個兩敗俱傷的結(jié)局：參加罷工的員工面臨與公司關(guān)系鬧僵、甚至被開除的風險；而當事公司在管理、人力資源、薪酬與福利等方面顯然存在問題，企業(yè)信譽、形象等也不可避免地受到影響。

 而在藥品零售行業(yè)，待遇低是整體現(xiàn)象，若集體罷工不幸在藥店發(fā)生，店長可以根據(jù)罷工的不同時間段，拿出“三板斧”應(yīng)對。

進行時

 以退為進消解術(shù)

集體罷工發(fā)生后，盡快停止罷工并恢復(fù)正常工作秩序，才是最重要、最緊迫的。但通常，如果企業(yè)管理者不答應(yīng)或部分答應(yīng)罷工員工的要求，那么，停止罷工并控制局勢就是一句空話。

如今，藥店店員大多以80后為主，甚至90后也開始登上舞臺。作為店長，應(yīng)充分認識并高度重視藥店人力資源組成結(jié)構(gòu)上的這一變化。與以往的店員相比，80后與90后店員有著更高的權(quán)利意識、更自我的個人意志、更強烈的抵觸情緒，表現(xiàn)在行動上就是樂于表達個人意愿，喜歡參加集體行動，敢于維護自身及群體的權(quán)益。集體罷工就是最典型的體現(xiàn)。

 面對集體罷工，危機公關(guān)是當務(wù)之急，應(yīng)對戰(zhàn)略是實施“以退為進消解術(shù)”。這包括兩層面意思：1.代表談判策略，即要求罷工者推選3~5名代表，就有關(guān)事宜與公司進行對話、溝通交流，以避免罷工者情緒相互影響或激化；2.部分滿足策略，即對部分容易滿足的訴求當場答復(fù)或給予承諾，對其他難以滿足、無法滿足的訴求，可采取回避、延遲、匯報、提請上級答復(fù)等辦法，達到“退一步，進兩步”的目的。

要制止事態(tài)繼續(xù)惡化，當班店長一定要當機立斷，應(yīng)親自出面與店員代表直接接觸、座談等，同時要求其他店員盡快回到各自工作崗位上。店長出面，首先是一個態(tài)度問題。有的店長遇到此類棘手問題，往往不敢露面，而是委派下屬去協(xié)調(diào)解決問題，由于罷工所涉及問題的全局性、尖銳性、復(fù)雜性、利益性等，下屬往往無法拍板決策，不僅不能盡快達成和解，而且有可能被視為缺乏誠意而激化矛盾?！　?/p>

【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

1.面對集體罷工等突發(fā)事件，店長應(yīng)坦然面對，而不是逃避。

2.以退為進，緩解矛盾，安撫員工，滿足罷工者的部分要求是必須的。

 將來時

長效機制預(yù)防術(shù)

除了及時妥善地處理突發(fā)罷工外，平時的預(yù)防措施更為重要。店長等企業(yè)管理者應(yīng)站在以人為本、與員工共享發(fā)展成果的高度，積極構(gòu)建藥店和諧勞動關(guān)系，防患于未然。

建立和諧勞動關(guān)系 這是有效防范集體罷工等惡性事件的根本措施，但其前提是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，這樣，員工的待遇才有保障，榮譽感、自豪感才能建立起來。在新的形勢下，企業(yè)管理者應(yīng)改變“依靠低勞動力成本換取高利潤率”的舊觀念，轉(zhuǎn)而通過完善激勵機制，增強員工凝聚力和積極性等來提高藥店的競爭力。

軟硬激勵很重要 當前社會競爭日益激烈，包括集體罷工等在內(nèi)的勞資沖突難以避免，建立切實有效的長效機制就顯得越發(fā)重要，特別是應(yīng)從硬性激勵、軟性激勵兩方面入手統(tǒng)籌考慮。所謂硬性激勵，即應(yīng)根據(jù)藥店發(fā)展情況，給店員適當增加工資或獎金、給予一次性獎勵、增繳社會保險、提供住宿、交通補助等，使店員的薪酬收入增長與藥店的效益增長基本同步，而非如案例中某著名醫(yī)藥公司那樣，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，而店員卻普遍感到生活困難。軟性激勵的空間就更大了，如對表現(xiàn)出色者晉升晉職、授予店員各種榮譽、開展職業(yè)培訓(xùn)、提供進修機會、組織外出旅游、組織拓展訓(xùn)練或野外聚餐、舉辦唱歌及其他文體活動等?！　?/p>

 【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

 1.補救不如預(yù)防，預(yù)防不如自行發(fā)現(xiàn)問題。

2.現(xiàn)代企業(yè)管理需要改革，改革關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變，而觀念轉(zhuǎn)變的重點在高層管理者。

 過去時

化整為零攻心術(shù)

現(xiàn)場處置工作結(jié)束、人員散去之后，真正的考驗才剛剛開始，下一步將轉(zhuǎn)入“攻心之戰(zhàn)”——只有成功攻心，才能贏得人心，藥店發(fā)展才有穩(wěn)定的人才隊伍與和諧的外部環(huán)境。

 “攻心”主要表現(xiàn)有5個步驟：

 會診：藥店高層首先應(yīng)召開專題會議，就罷工事件發(fā)生的原因、背景、影響等進行研究，討論員工提出的各項要求，重點反思現(xiàn)場答復(fù)是否存在問題、是否需要補救等。其次，對事件參與者進行細分——發(fā)起者、組織者、主動參與者、被動參與者等——細分的主要目的不是“秋后算賬”，而是通過細分摸清有關(guān)情況，掌握參與者的思想動態(tài)，為下一步“一對一”溝通做好準備。

 自查：即針對國家在勞動用工、合同簽訂、員工福利待遇等方面的法律法規(guī)，針對事件反映出的問題、員工訴求等進行認真全面梳理，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

溝通：明確職責，分工到人，拉網(wǎng)排查，爭取并團結(jié)每一個參與者。藥店管理者應(yīng)分頭與事件主要成員進行“一對一”的溝通，了解情況，廣泛征求意見與建議，同時做好參與者的思想教育與說服工作，取得多數(shù)人對藥店工作及下一步舉措的理解與支持。

改進：召集骨干以上人員會議，匯總討論“一對一”溝通的情況，結(jié)合藥店規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略等研究部署改革、改進措施，重點在規(guī)章制度與機制建立完善等方面。

通報：主要包括兩方面內(nèi)容：1.召開代表懇談會，通報改革及改進措施、制度與機制完善等情況；2.報告罷工事件的處理結(jié)果。私自“罷工”肯定是違反公司規(guī)定的行為，給公司造成的損失和影響是無法挽回的，應(yīng)根據(jù)藥店有關(guān)規(guī)定，對事件中極個別煽風點火、唯恐天下不亂的“搗亂分子”給予一定處分，情節(jié)惡劣的加重處罰；同時，對工作嚴重失誤、對事件發(fā)生負有主要責任的管理人員，也應(yīng)作出處理?！　?/p>

【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

1.“一對一”溝通是化整為零攻心術(shù)的關(guān)鍵，必須高度重視并認真做好。

2.盡管“法不責眾”，但在掌握確鑿證據(jù)的前提下，對組織里的“害群之馬”不能姑息，以儆效尤。

 【后記】

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求通常分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求5類，依次從低到高，從物質(zhì)到精神，從生理到心理，與人類社會的進步發(fā)展相適應(yīng)。

通過本次重慶某醫(yī)藥批發(fā)公司的集體罷工事件，不難看出我國相當一部分醫(yī)藥流通企業(yè)的員工需求，還停留在“安全需求”的較低層次，還在為基本的生存條件而擔憂。顯然，這與我國醫(yī)藥流通業(yè)的迅速發(fā)展不相適應(yīng)，當引起業(yè)內(nèi)人士的反思。

 一個聰明的管理者，不僅善于及時地滿足員工的低層次需求，更善于調(diào)動精神與文化的力量，通過滿足員工的感情、精神、價值、文化等高層次需求，反過來提高員工對物質(zhì)利益需求的滿足感，并充滿感恩地為企業(yè)努力工作——作為店長，你做到了么？　　

 案例分享

 A公司是某地名列前茅的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)，員工大部分是20多歲、思想活躍、觀念開放的青年工。其實在創(chuàng)業(yè)初期，人員流動非常頻繁，雖說沒有發(fā)生集體罷工，但集體式消極怠工卻是家常便飯，勞動生產(chǎn)率不高。一次在外地吃火鍋的經(jīng)歷，讓A公司的蕭老板的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

 蕭老板看到，這火鍋店的員工個個面帶微笑，發(fā)自真心地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但據(jù)了解，此火鍋店店員的收入并不比同行高出多少。蕭老板找到火鍋店老總，老總說：“我們的最大秘密在于把人當人看，競爭力在于員工積極性煥發(fā)形成的持續(xù)創(chuàng)新。” 開了竅的蕭老板回來后，立即實施了改革，獎懲機制、店員職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部學(xué)校、店員愛心日等措施、活動逐步實施，效果很快顯現(xiàn)出來，以往司空見慣的消極怠工、“磨洋工”被店員自動自發(fā)的努力工作所取代，而“能者上，庸者下”的新機制更使A公司呈現(xiàn)出蓬勃向上的生機與活力。