誤區(qū)一：混概念，誤考核

很多門店管理者都把績效考核等同于績效管理，認為做績效管理就是對店員進行銷售數(shù)據(jù)的考核，二者沒有本質(zhì)區(qū)別。這樣的認識是片面的。首先，績效管理是個大概念，注重的是對門店績效的各個層面和細節(jié)進行管理，其中包括對店員的引導、激勵、認可、批評等；而績效考核只是單方面的，是對店員的工作業(yè)績進行評定，并以此做出獎懲，屬于小概念。其次，績效考核是績效管理不可或缺的組成部分。店長通過績效考核可以為門店績效管理的改善和提升提供資料，幫助門店不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助店員提高績效能力，幫助門店獲得理想的績效水平。

解決方案：樹立目標，注重細節(jié)

績效管理必須樹立明確的管理目標，即店長通過一定手段，在一定時期內(nèi)，使自己的團隊達到什么樣的管理目的。注重考核的細節(jié)，并選擇有效的績效考核手段是實現(xiàn)目標管理的關鍵所在。如某藥店的績效管理目標是：本年度銷售增長率保持在20%左右，人員流失率控制在10%以內(nèi)，店員滿意度增加至80%以上。這是門店管理的總目標，店長可將這個總目標進行分割，一是要求各部門根據(jù)以上目標保持本部門店員的流失率、滿意度和業(yè)績；二是店長可以采取多元化的績效管理手段，比如獎懲措施、評比措施、培訓措施等等，實現(xiàn)管理目標。

 誤區(qū)二：重考核，輕溝通

在很多門店中，雖然有考核機制，也有考核目標，但是績效考核的目標執(zhí)行情況卻不盡如人意。比如店長給店員下達了明確的績效考核目標后，就不停地催促店員為該目標的實現(xiàn)而努力工作，結果造成了執(zhí)行績效目標的店員對此反感，開始被動執(zhí)行考核計劃，最終造成考核目標實現(xiàn)的延誤。門店的績效考核之所以得不到店員喜歡，一個重要的原因就是店長和店員之間缺乏有效和持續(xù)的溝通，因為沒有溝通，店員不知道店長是怎樣考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對店長心生不滿，這直接導致了雙方人際關系僵化，逐漸走向?qū)α⒚妗?/p>

解決方案：執(zhí)行考核，全面溝通

 績效管理是店員與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄店員的期間績效表現(xiàn)，并為店員績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談4個部分。

 在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。比如績效目標與計劃制定時，店長需要與店員就目標設定進行溝通并達成共識，最終使目標成為店長與店員之間的績效紐帶，同時承擔著店長對店員的績效期望與店員對店長的績效承諾。在績效管理與實施的過程中，溝通顯得更為重要，它直接影響到本次績效能否順利完成。店長應及時提供店員所需的資源支持與業(yè)務輔導，店員也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向店長及時反饋，以獲取必要的支持。

 誤區(qū)三：一碗水端不平

在門店的績效管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：店長作為門店績效管理政策的制定者和監(jiān)督者，常常因為主觀傾向?qū)Φ陠T進行不平等的考核評定。比如對于店員同樣的工作業(yè)績和表現(xiàn)，店長也許會給予某個平時比較器重的店員較高的考核評定，而給予印象不好的店員較低的考核評定，造成同樣的表現(xiàn)卻出現(xiàn)不同的評定等級，喪失公允原則，引起店員對考核結果的不滿。

 比較常見的評定心理干擾因素主要包括感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。不管出現(xiàn)以上哪種心理干擾，對建立組織的公允平臺、激發(fā)店員上進心都有很大負面作用。

解決方案：公正考核，兼顧公平

 績效管理是體現(xiàn)店長管理水平和管理能力的最佳方式。聰明的店長可以通過規(guī)范化、制度化、嚴格化、標準化的績效管理，提升門店銷售業(yè)績和店員的服務能力。因此，店長在進行門店績效管理過程中，一是在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標，同時也要及時向店員傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應；二是針對績效管理中不斷出現(xiàn)的新情況，應對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，使績效管理發(fā)揮更大的考核作用和激勵作用。