從當年到如今，市場環(huán)境、消費者、渠道等等都有了翻天覆地的變化，在這其間，區(qū)域經(jīng)理的角色與定位也有了很大改變，區(qū)域經(jīng)理所需要的能力結(jié)構(gòu)也有極大的不同，從目前我身邊接觸的一些區(qū)域經(jīng)理身上，我能夠感覺到仍然有很多經(jīng)理在工作上存在著不足，在能力上有明顯缺陷，簡單總結(jié)如下：

一、 追求完美；

一個工作項目，分不清楚形式重要還是結(jié)果重要，就會陷入過分追求完美的誤區(qū)。

舉個例子：某重點賣場，周六周日人流如潮，試吃臺明顯有些影響主通道，后被店總看到，直接將試吃臺收回倉庫，區(qū)域經(jīng)理心急如焚，找課長及主管協(xié)調(diào)，因是店總發(fā)話，二人皆不敢做主，當期試吃推廣即告夭折。

這種事，恐怕在市場操作過程中都遇到過，那么我就要反問一句：沒有了試吃臺，試吃就不能做了嗎？難道促銷員不會端著試吃盤在陳列旁邊進行試吃嗎？

表面上看是缺乏工作思路，不會變通，實際上，就是陷入了追求完美的誤區(qū)

做一個活動，就要拉開陣勢，五臟俱全；用一個人，就必須要學(xué)歷高，從業(yè)經(jīng)歷多，能力強；開個會就要人員全部到齊，提前準備好，逐個發(fā)言；所有的工作項目，必須按既定的軌道才能前行，這些表現(xiàn)，就是工作上過于追求完美的誤區(qū)?！　?/p>

二、 抓小放大；

這里面的小和大，指的就是工作項目的重要性。

小和大是相對的，其實在日常的工作中，沒有絕對的工作項目重要性的大小之分，它是隨著市場的不同階段而不斷變化的。

舉個例子：一個區(qū)域市場的開發(fā)初期，單點銷量的提升工作是小，開發(fā)工作是大，當市場的布局工作已經(jīng)完成后，單點銷量的提升工作就又變成了大，開發(fā)工作就相對變成了小。

區(qū)域經(jīng)理要對自己區(qū)域市場的發(fā)展階段有清晰的認識，哪個階段哪些工作最重要也要明白，否則，就會進入在工作上抓小放大的誤區(qū)。

市場剛開始開發(fā)，就拼命的在單個門店里做形象，對其它空白渠道視若無物；市場布局完成了，還要見縫插針的開發(fā)空白渠道，對單點提升不聞不問；促銷員隊伍已經(jīng)穩(wěn)定了，還在培訓(xùn)陳列標準，執(zhí)行標準，對終端推銷技巧毫不涉及；等等，都是工作上抓小放大的表現(xiàn)?！　?/p>

三、 銷量與費用關(guān)系不清晰；

這個誤區(qū)在很多區(qū)域經(jīng)理身上出現(xiàn)，這雖然和缺乏財務(wù)知識有關(guān)系，但從根本上還是沒有認真進行過計算，沒有深刻認識到銷量與費用的關(guān)系造成的。

舉一個簡單的例子：區(qū)域月銷量10萬元，固定費用1萬元，費用率10%，如果增加5%的進貨激勵，銷量可以達到20萬元，表面上看是增加了20萬*5%＝1萬元的費用，但固定費用因為銷量的提升，費用率降為了5%，實際費用率仍然為10%

例子很簡單，很多人一看就明白，但在實際操作的時候就是很多區(qū)域經(jīng)理認識不清，只看到了費用，卻沒有看到因此增加的銷量，更沒看到因此而攤薄的固定費用率。

銷量與費用互為因果，經(jīng)銷商和渠道往往要求先有費用再有銷量，企業(yè)方往往要求先有銷量再有費用，這之間的矛盾，全靠區(qū)域經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，若區(qū)域經(jīng)理都不能清晰認識到二者的關(guān)系，必然會出現(xiàn)亂花費用或者為省費用“一刀切”的誤區(qū)?！　? 

四、會議過多；

在這個問題上其實是有兩個極端，要么是不開會，一兩個月也不開一次會的區(qū)域經(jīng)理，要么是特別愛開會，有時候一天開個兩三次也不嫌多的區(qū)域經(jīng)理，這里只談后一種，前一種大多是剛晉升，還不太會做“領(lǐng)導(dǎo)”，后一種比較有代表性。

區(qū)域管理中的會議大多是明確工作目標、確定執(zhí)行標準，檢查工作進度，安排工作計劃，這種會議無可厚非，也必須要開，但如果一個經(jīng)理管理下，會議特別多，就要搞明白究竟是什么原因造成會議多了。

如果是近期工作繁重，需要經(jīng)常開會來安排工作，檢查工作進度，這樣的會，可以多開；如果工作都在正常進展，經(jīng)理也能適時了解到工作進展，會議就不要過于頻繁來開；如果是經(jīng)理個人喜好，喜歡開會，那這種會議根本就沒必要開！

如果一個經(jīng)理又喜歡開會，又是上面講的追求完美的類型，可想而知，做為這名經(jīng)理下屬的痛苦，也可想而知，這個區(qū)域的業(yè)績會如何了！　　

五、工作思路不清晰；

區(qū)域經(jīng)理做為一個區(qū)域市場的指揮官，直接決定了這個市場的操作方向，這就需要區(qū)域經(jīng)理有清楚的工作思路，但實際情況是，很多區(qū)域經(jīng)理有工作思路，但是沒有清晰的工作思路。

工作思路如何來判斷是不是清晰呢？

把每個工作項目按實際執(zhí)行的順序進行分解，分解后各個單元仔細考慮實際執(zhí)行是不是可行，同時，各個項目之間考慮是不是有清晰、緊密邏輯聯(lián)系，如果聯(lián)系不夠緊密，要把中間環(huán)節(jié)補上。

這樣梳理過后，區(qū)域市場的工作思路就比較清晰了。

不清晰的工作思路往往有上面講的兩個問題：

1、 可行性不強；

2、 邏輯性不強

區(qū)域經(jīng)理，一定要記?。褐挥心阕约旱乃悸非逦?，市場操作的方向才能清晰，經(jīng)銷商的思路才能清晰，下屬工作才能清晰，所以，在工作思路上面，要多花些時間來思考，要多花些時間來梳理?！　?/p>

六、組織能力欠缺

我所接觸的很多區(qū)域經(jīng)理在組織能力上都有所欠缺，但問題的關(guān)鍵不在這里，問題的關(guān)鍵在于很多經(jīng)理認識不到自己這方面的欠缺。

組織能力其實就是資源整合能力，想把一件需要涉及多部門、多人員的事情做成，就需要有一定的組織能力，這需要把各部門、各人的資源、需求了解清楚，進而整合。

從主觀原因上分析，區(qū)域經(jīng)理由于大多是以銷售工作為主，從個人意識里就沒有重視組織能力的提升，所以造成了這方面能力的欠缺。

客觀原因上分析，區(qū)域經(jīng)理很少接觸到能夠提升組織能力的工作，比如大型會議的組織，重點客戶的聯(lián)誼會等等，所以，也在一定程度上制約了在這個能力上的提高。

雖然有主觀及客觀原因，但做為區(qū)域經(jīng)理來說，一定要對組織能力的重要性有清晰的認識，試想想，連一個會議都組織不好的經(jīng)理，公司會重用嗎？

讓你負責組織一個一百人的會議，你能組織好嗎？　　

七、打工思維與老板思維切換混亂

打工思維就是從自己在公司生存、提升為出發(fā)點來考慮問題，老板思維就是結(jié)果第一，從如何把一件事情搞定為出發(fā)點來考慮問題。

做為企業(yè)打工者，打工思維必不可少，但在下屬面前，就要有老板思維

而如果是和經(jīng)銷商談判的情況下，就要在兩種思維間不斷切換，既要保證自己在公司能交得了差，又要促使經(jīng)銷商把要求的事情做成。

舉例：和經(jīng)銷商談前期進場費的承擔，一方面要本著節(jié)省費用的原則，也就是打工思維，一方面也要本著替經(jīng)銷商考慮，要幫他分析費銷比，也就是老板思維。

如果這兩種思維不能清晰認識，不能輕松切換，在談判的時候就會陷入混亂，甚至可能無法自圓其說，從而導(dǎo)致失敗，也會讓經(jīng)銷商輕視?！?/p>