紅色風暴，藍色海洋。在中國白酒市場，郎酒集團一路高歌猛進，保持每年超過50%的增長速度，遠遠高于中國白酒業(yè)年平均增速15%。很多人難以想象，發(fā)展如此迅速，在白酒行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的郎酒集團在2001年是一個銷售收入不到3億，虧損中的地方國有企業(yè)。

郎酒集團董事長汪俊林

　見到汪俊林那一瞬，有些詫異。很難將眼前這位身穿紅白相間T恤，笑起來略顯羞澀，身材消瘦的男人和郎酒集團董事長這個身份對號入座。但是正是這位衣著樸素，手腕上不帶名表，說話內(nèi)斂卻鏗鏘有力的男人 “一路顛簸”，帶領(lǐng)著郎酒從2001年的負債發(fā)展到2010年實現(xiàn)58億的銷售額，2011年郎酒品牌價值達到175.55億元。

　　紅色風暴，藍色海洋。在中國白酒市場，郎酒集團一路高歌猛進，保持每年超過50%的增長速度，遠遠高于中國白酒業(yè)年平均增速15%。很多人難以想象，發(fā)展如此迅速，在白酒行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的郎酒集團在2001年是一個銷售收入不到3億，虧損中的地方國有企業(yè)。

　　“當時收入3個億，1個億用來還貸款利息，一億用來交4000多工人的工資和社保，再加上交稅，當時的郎酒一年的虧損就有2個億”，一位郎酒的老員工說道，汪俊林的出現(xiàn)讓郎酒出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。

　　“汪總是2001年來到郎酒的，現(xiàn)在想想當時的情景還是覺得有些好笑。汪總的體型不是魁梧型的，要帶領(lǐng)郎酒扭虧為盈，走上改制的道路會遇到很多問題，當時汪總一直帶著一個牌子，上面寫著”郎酒集團董事長“，郎酒集團的副總經(jīng)理李明政說道，當時郎酒內(nèi)部很少人會相信，這個帶牌子的董事長會讓郎酒成長成”中國郎，成長為中國白酒行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　其實汪總是讓企業(yè)扭虧為盈的老手了。

　　起死“多”回生

　　郎酒不是在汪俊林手里起死回生的第一個企業(yè)，1992年醫(yī)科出身的汪俊林從成都恩威研究所轉(zhuǎn)到瀘州市的國有企業(yè)瀘州制藥廠工作。“當時瀘州制藥廠一年的銷售額是100多萬，我去時賬上的資金就2萬多，整個工廠基本處于虧損停產(chǎn)的狀態(tài)，辦公司連個椅子都沒有”，汪俊林向記者說道，“面臨一個爛攤子，你怎么辦，廠子里還有108人要養(yǎng)活。研究一段時間后，我發(fā)現(xiàn)一個問題，周圍的人都知道這個廠子的名字，但是不知道這個廠子是生產(chǎn)什么產(chǎn)品。”

　　“產(chǎn)品太多，沒有拳頭產(chǎn)品是瀘州制藥廠當時面臨的最大的問題。我上任后，就把倉庫所有庫存都便宜賣掉，把很多產(chǎn)品線都停了，只剩下‘風濕酒’這個產(chǎn)品。當時廠里所有的人都反對，因為這個產(chǎn)品一年的年銷售額就只有3萬元。其實這個產(chǎn)品在農(nóng)村是有市場的，只是包裝太大，一瓶500毫升，一次喝不完，我就把包裝換成200毫升的，價格也從500毫升的2元升到6元，雖然價格高了市場還很暢銷，回收了幾十萬元錢”。經(jīng)過大手筆整頓產(chǎn)品線和改革，在汪俊林的帶領(lǐng)下，瀘州制藥廠由一個制藥小作坊發(fā)展稱了后來年產(chǎn)值幾十億的寶光藥業(yè)集團。

　　瀘州制藥廠的“蛻變”已經(jīng)開始顯示了汪俊林非凡的管理能力。1999年汪俊林又接管了虧損上億元的國企“四川長江機械集團”，使該集團在2001年盈利數(shù)百萬元，此時，汪俊林這醫(yī)治“重癥”國企的高超醫(yī)術(shù)才充分的顯現(xiàn)出來。

　　2001年負債的郎酒集團被政府推倒了汪俊林的“手術(shù)臺前”。“當時除去解決職工國有身份買斷花掉了1個多億，郎酒凈資產(chǎn)還剩下4.9億，我當時沒有那么多資金，政府說把企業(yè)賣給你我們放心，你可以分期付款，賺了再付款也可以，但是虧了先虧自己的。”

　　2001年底，汪俊林傾其所有，接下了郎酒集團這個“病號”，一個“大手術(shù)”攻堅戰(zhàn)才剛剛開始。

　　“藥引子”機制

　　郎酒集團是如何度過“安全期”，回復(fù)元氣，成為中國白酒行業(yè)的后起之秀？汪俊林在回答記者這個問題時反復(fù)提到一個詞，機制。

　　一個企業(yè)要想健康的發(fā)展，就要有完備優(yōu)秀的機制。員工機制、產(chǎn)品機制、品牌機制、營銷機制一個都不能少。收購一個企業(yè)不是花錢、簽合同、轉(zhuǎn)股份這么簡單的問題，這個過程中有新老文化、新老員工的融合，有新舊理念的轉(zhuǎn)變，這是一個機制重塑的過程。

　　2001年的郎酒集團機構(gòu)臃腫，對此，汪俊林進行了全面的整合，將原來27個部門整合稱7個部門，更新了一批年輕的中層干部，建立了一支有沖勁、有活力的員工隊伍。“我們現(xiàn)在已經(jīng)建立了完善的干部提拔機制”271“，20%的人才要提拔，中間70%的穩(wěn)定人群，10%最差的要淘汰掉。同時我們明年會在全國招聘人才，每個省選擇5-10所大學，預(yù)計未來幾年內(nèi)招5000本科生，500的研究生做市場，這個舞臺永遠是給有上進心的人留下的”，汪俊林說道。

　　在產(chǎn)品機制方面，2001年郎酒在市場上的品類繁雜，產(chǎn)品線不明晰，對此汪俊林帶領(lǐng)郎酒集團圍繞“中國郎”的品牌理念，加大科研投入，對產(chǎn)品線進行優(yōu)化，將產(chǎn)品品種由100多個壓縮到10多個。同時運用自己橫跨四川、貴州交界的地理優(yōu)勢，提出“一樹三花”(一廠三香)，即“醬香、濃香、兼香”三種產(chǎn)品機制齊頭并進。

　　郎酒集團建立了完善的品牌推廣機制 ，在雅典奧運會開幕式和閉幕式發(fā)滾動廣告，在央視投放廣告，在熱播電視劇中植入貼片廣告，連續(xù)三年獨家冠名央視春晚優(yōu)秀節(jié)目評選，從2004年起 ，郎酒借助中央電視臺，從點、線、面分階段投放廣告，讓“中國郎”品牌知名度和美譽度在短短幾年內(nèi)迅速提升。

　　與茅臺、五糧液實行總經(jīng)銷、大經(jīng)銷商不同，郎酒建立了自己的銷售隊伍。“郎酒經(jīng)營模式是扁平化的，不允許總經(jīng)銷。以成都為例，每個廠區(qū)或經(jīng)銷商只負責某一品類或高端、超高端或中高端的品牌。如此一來，每個經(jīng)銷商規(guī)模小且分散，不會出現(xiàn)經(jīng)銷商和集團叫板的情況，這樣也可以控制假貨，清楚的控制產(chǎn)品的走向”，汪俊林說道。

　　練好內(nèi)功，暫不上市

　　郎酒2007年開始醞釀上市，根據(jù)當時的規(guī)劃，郎酒計劃在2010年通過IPO發(fā)行7億元股。2010年郎酒實現(xiàn)了58億的銷售額，同比2009年增長65.7%，現(xiàn)在，郎酒還在按照自己的步伐從容的增長，上市貌似已經(jīng)淡出郎酒集團的視野。

　　“我們現(xiàn)在的首要功課是，練好內(nèi)功，做好郎酒的品質(zhì)和品牌”，汪俊林對記者說道，“在提高郎酒品質(zhì)方面，我們主要從三個方面入手，一是擴大醬香酒的生產(chǎn)規(guī)模，預(yù)計到2013年做到4萬-5萬噸，擴大高端優(yōu)質(zhì)白酒的產(chǎn)能；二是打造中國白酒小鎮(zhèn)，我們的二郎鎮(zhèn)項目2010年就開始啟動，最近我們要投資60-80億元，充分挖掘二郎鎮(zhèn)的山地文化、白酒文化、紅軍文化，將二郎鎮(zhèn)打造成中國最好、世界唯一的白酒小鎮(zhèn)，讓世界各地的人都能來體驗郎酒的制作過程；三是構(gòu)建適應(yīng)郎酒發(fā)展的信息化系統(tǒng)，在和用友的合作過程中，郎酒集團的NC-ERP系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了管控、財務(wù)業(yè)務(wù)、公司間業(yè)務(wù)協(xié)同、公司經(jīng)營網(wǎng)點、經(jīng)營層與決策層的五位一體化。”

　　“我們短時間內(nèi)不會上市”，汪俊林對記者說道。郎酒快速發(fā)展的一個大原因是公司資本構(gòu)成和成本治理結(jié)構(gòu)簡單，決策快速，上市之后，公司治理結(jié)構(gòu)會有變動，股東會對公司的決策施加影響，影響決策速度，可能會喪失公司發(fā)展機遇。而且以現(xiàn)在郎酒的盈利能力來看，郎酒集團自身能為未來的發(fā)展提供資金保證。

　　記者手記：

　　汪俊林走路的姿勢有些特別，兩肩微聳，身體微前傾，猶如一只隨時準備展翅騰飛的鷹。在被問到一個企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)該具備哪些素質(zhì)時，他回答的最多的三個詞是事業(yè)心、自信心、敏銳“心”。事業(yè)心是基礎(chǔ)，一個企業(yè)的老總?cè)绻灰再嶅X為目的，永遠不可能做大，因為他沒有長遠的眼光和戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有把企業(yè)做好的信心，就談不上后來的發(fā)展；保持對市場的敏銳度，隨時準備行動。

　　喬爾。羅斯說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的航船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈”。沒有“主心骨”的企業(yè)猶如沒有引擎的發(fā)動機，在汪俊林引擎下，郎酒與行業(yè)老大的距離正在縮短。