在每個(gè)企業(yè)中總存在一部分難以管理的員工，俗稱“刺頭”，管理者如何處理與屬下刺頭之間的關(guān)系，如何面對(duì)與刺頭之間的矛盾，對(duì)于管理者是個(gè)挑戰(zhàn)。

刺頭有區(qū)分

與腫瘤一樣，刺頭員工也有良性惡性之分，作為管理者，首先要分析刺頭的不同性質(zhì)與造成的實(shí)際危害。

能力超強(qiáng)的

這種類型的刺頭比較聰明，好動(dòng)，有著鮮明的特點(diǎn)，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上與其他同事甚至跟他的直屬領(lǐng)導(dǎo)比，往往具有某種明顯的優(yōu)勢(shì)。如工作能力比較強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)更豐富，往往能創(chuàng)造佳績(jī)，或者握有公司的某種稀缺資源。

正是基于以上原因，造成這種刺頭在心理上一種天然優(yōu)勢(shì)，在工作中的直接體現(xiàn)有不服從管理，不愿意跟同事交往，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不強(qiáng)，根本不把直接領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事。

這種類型的刺頭心理上覺得自己很有能力卻不得志，周圍同事或直接領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)水平以及經(jīng)驗(yàn)等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。

如某連鎖零售企業(yè)資深采購員李某手頭握有公司好幾家供應(yīng)商資源，總認(rèn)為自己能力強(qiáng)，沒有得到公司的認(rèn)可，而部門采購經(jīng)理年紀(jì)輕，不懂行，在布置任務(wù)和開部門會(huì)議時(shí)，時(shí)常與采購經(jīng)理王某頂撞，不服從管理。

有后臺(tái)的

這種類型的刺頭往往是某位有背景的要人介紹進(jìn)入的，這種背景可能是企業(yè)目前正需要或得以維繼的根本，因此該種刺頭常常在其他同事面前炫耀自己的后臺(tái)資源怎么豐富，自己的后臺(tái)資源能解決別人無法解決的問題，能夠?yàn)樗颂峁┍憷取?/p>

特別是在刺頭出錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)把自己的后臺(tái)抬出來，免使自己受到處罰，給部門管理者造成一定壓力，在日常管理中給直接領(lǐng)導(dǎo)的管理帶來了負(fù)面作用。

這種類型刺頭的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做。工作業(yè)績(jī)平平，認(rèn)為出了錯(cuò)誤，后臺(tái)能幫忙搞定，工作對(duì)于他來說很重要，但能力不足。

心態(tài)不正的

這種類型的刺頭，對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，對(duì)于公司的任何人和任務(wù)總是存在逆反心理，公司內(nèi)重要的事情做不了，對(duì)于布置的任務(wù)和工作也能及時(shí)完成，由于心態(tài)不正，很多事情自己不會(huì)做，也總是排斥其他人，到處扇陰風(fēng)，點(diǎn)鬼火，對(duì)公司的發(fā)展像毒瘤一樣。

這種類型的刺頭心態(tài)不正的原因主要是對(duì)社會(huì)、家庭的偏見和受到某種不公平的待遇。由于心態(tài)的失衡自己不能妥善解決，很容易將這種心理帶入到工作中，對(duì)比自己先進(jìn)的人，給予打擊，對(duì)于比自己差的人給予諷刺，對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，總是表面支持暗自設(shè)置障礙。

處于辭職邊緣的

這種類型的刺頭，其已經(jīng)向公司提交了辭職申請(qǐng)，或許已經(jīng)找到了新的工作，所以“身在曹營(yíng)心在漢”，根本不把公司管理制度和領(lǐng)導(dǎo)放在眼里。對(duì)于公司的直接領(lǐng)導(dǎo)慢慢顯露出不尊重，吩咐任務(wù)時(shí)往往“死豬不怕開水燙”。為了個(gè)人以前的恩怨，直接跟領(lǐng)導(dǎo)頂撞，甚至?xí)ьI(lǐng)和鼓動(dòng)其他員工跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，這種類型的刺頭是公司管理體系中的毒藥。

拔法各不同

無論哪一種類型的刺頭總是令管理者頭疼，如果不問青紅皂白全部進(jìn)行開除處理，顯然不可取，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)變成對(duì)于公司中出頭鳥類型員工的打壓，整個(gè)組織也變得死氣沉沉，沒有創(chuàng)新和活力。

因此，我們?cè)谔幚泶填^時(shí)要分析刺頭的心理和產(chǎn)生原因，使用不同方法解決不同的刺頭問題。

用實(shí)力征服

美國(guó)著名將軍麥克阿瑟留下過這樣一句名言：“人才有用不好用，奴才好用沒有用。”這對(duì)管理企業(yè)中能力超強(qiáng)的刺頭員工是很有用的，從表面看一切原因都是刺頭的錯(cuò)，但若站在刺頭角度思考，或許會(huì)有另外的一番感想。

中國(guó)有句老話“房梁上的冰凌柱——根子在上頭”，刺頭的造反成不了什么大氣候，但是刺頭造反有他自己的理由，針對(duì)這類刺頭，可以采取不同方法：

作為領(lǐng)導(dǎo)者要在技術(shù)的某一方面顯示出自己更強(qiáng)的專業(yè)水平和能力，在技術(shù)上是專家，在管理上是行家，用實(shí)力去征服他。讓他意識(shí)到你就是他技術(shù)或?qū)I(yè)上的典范，他只不過懂一點(diǎn)皮毛罷了。

這類刺頭總認(rèn)為能解決或擺平任何困難，因此，把他放在合適的崗位上，分配任務(wù)時(shí)要讓該種類型的員工能不斷挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)和獨(dú)立完成的任務(wù)，不要約束他的創(chuàng)意，使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導(dǎo)為主，當(dāng)然也可以采取激將法，刺激他去完成任務(wù)或工作。

隔離架空

這種類型的刺頭只是依賴于自身背后的資源，實(shí)際上他們中的部分人能力并不比其他員工強(qiáng)，相對(duì)來說在心理上還有某種危機(jī)感，因此，在管理過程中要與他們保持一定的距離，分類進(jìn)行處理：

對(duì)于能力不足而又不可一世的刺頭，如果簡(jiǎn)單將其開除勢(shì)必引起企業(yè)的隱性資源的喪失，因此，在處理這些人時(shí)，給他們找個(gè)簡(jiǎn)單的閑職，隔離核心層員工，使其無法干撓正常的管理活動(dòng)。

對(duì)于那些自認(rèn)為擁有部分公司特有資源的刺頭，為了公司更好掌控這些資源，可以將這些刺頭手頭的客戶資源，通過流程的優(yōu)化，控制住資源進(jìn)出兩頭部分或細(xì)化管理流程，將這種類型的刺頭架空，將其資源進(jìn)行重新分配，給予其虛職，將資源直接掌控在管理者手中。

以心換心

這種類型的刺頭由于社會(huì)或家庭等原因造成心態(tài)的失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見和個(gè)人的幻想。

兼顧員工與企業(yè)

在處理該類員工的時(shí)候，應(yīng)秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止矛盾激化。不要為了留住這些員工而輕易許以在工作和金錢上的承諾。

某超市企業(yè)老板為人謙和，員工離職往往都要進(jìn)行談話，在談話中百般挽留，然后通知人力資源部對(duì)員工加薪，其他員工以此為標(biāo)桿，紛紛效仿，致使公司薪酬制度形同虛設(shè)。

對(duì)于擬離職的骨干型員工，以攻心為上，以理服人，利用自己的魅力和企業(yè)的規(guī)劃來打動(dòng)他和留住他。對(duì)于無法挽留或合理流動(dòng)的員工，作好兩手準(zhǔn)備，作好接班人的計(jì)劃。

及時(shí)檢討自身的管理方式、企業(yè)的管理體系、薪酬績(jī)效體系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影響員工情緒波動(dòng)的因素，在可能的條件下進(jìn)行修正。

公司中無論存在何種類型的刺頭都有其合理性，因此在處理該類員工的時(shí)候一定要進(jìn)行區(qū)分解決。從某種意義上來說，也正是因?yàn)橛辛诉@些刺頭員工的存在，使企業(yè)更具有創(chuàng)新性和活力?！?/p>