在跨國(guó)藥企，外籍經(jīng)理人包打天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，新興市場(chǎng)需要更多的本土掌門(mén)人，現(xiàn)在正是本土管理人員大顯身手的時(shí)候?！?/p>

　　記得5年前，一部獨(dú)立制片人拍攝的電影《外包》贏得了不少影評(píng)家的好評(píng)，該片以喜劇手法塑造了經(jīng)理人托德，他為了提高自己公司呼叫中心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，從西雅圖移居印度。影片中，托德經(jīng)歷了不少的文化誤解，但他帶領(lǐng)那個(gè)原本績(jī)效不佳的部門(mén)將生產(chǎn)率提高了50％。

　　與《外包》影片中同樣有趣的事情，近年來(lái)也發(fā)生在一些外資制藥企業(yè)身上，它們認(rèn)為可以依賴(lài)像托德這樣來(lái)自西方的CEO，管理和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但實(shí)際情況是，外籍老總中的很多人并不適應(yīng)新興市場(chǎng)的文化。此外，這些洋CEO的存在，有時(shí)還會(huì)讓本土員工形成一種定式：即使自己十分優(yōu)秀，在該公司的發(fā)展也會(huì)遭遇“玻璃天花板”的阻礙。這些長(zhǎng)期存在的積弊，正變得越來(lái)越棘手。

　　隨著包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)的本土制藥企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，它們正成為跨國(guó)藥企更強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于外籍經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，缺乏深厚的本地知識(shí)，將會(huì)付出越來(lái)越高昂的代價(jià)。

　　此外，在發(fā)展中國(guó)家，對(duì)管理人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)日趨白熱化。根據(jù)麥肯錫2010的一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)的高管人員隊(duì)伍中，存在著最嚴(yán)重的人才缺口。業(yè)界不少人士認(rèn)為，跨國(guó)制藥企業(yè)需要用越來(lái)越務(wù)實(shí)的態(tài)度看待新興市場(chǎng)的經(jīng)理人，本土掌門(mén)人更能適應(yīng)激烈變化中的新興市場(chǎng)。不過(guò)，無(wú)論是吸引外籍經(jīng)理人到新興市場(chǎng)做開(kāi)拓還是在本土招募人才，跨國(guó)藥企都沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備?！　?/p>

　　逆向型外籍經(jīng)理人　　

　　在選擇本土經(jīng)理人擔(dān)任新興市場(chǎng)掌門(mén)人這一問(wèn)題上，筆者接觸的一些外資藥企存在很多擔(dān)憂，不過(guò)，部分企業(yè)在選擇熟悉新興市場(chǎng)的本土經(jīng)理人時(shí)發(fā)現(xiàn)了一種更好的方式，稱(chēng)之為“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略。

　　所謂“逆向型外籍經(jīng)理人”，是指一位本地管理人員被委派領(lǐng)導(dǎo)一家外資企業(yè)的新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)，在履行該職務(wù)之前，他會(huì)在該市場(chǎng)以外本企業(yè)的一些更成熟的業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗培訓(xùn)。這個(gè)角色需要花費(fèi)大量時(shí)間預(yù)習(xí)，深入了解該公司已有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　通常情況下，這種預(yù)習(xí)包括全面了解主要職能領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及獲得不同業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等，這些經(jīng)驗(yàn)累積起來(lái)，就可以全面了解多樣化的客戶(hù)需求。

　　逆向型外籍經(jīng)理人要跟隨總部CEO，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真地實(shí)習(xí)，扮演重要角色；觀察和消化吸收各種協(xié)議、流程和實(shí)際做法；并制定計(jì)劃，將在發(fā)達(dá)市場(chǎng)切實(shí)可行的一些做法迅速進(jìn)行本地化改造。如果計(jì)劃能得到有效的執(zhí)行，這種方法也將極大促進(jìn)對(duì)本土經(jīng)理人的培養(yǎng)，并最終創(chuàng)建一種更具競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織。

　　雖然上述做法尚未推廣，但已開(kāi)始嶄露頭角。據(jù)筆者所知，一家有百年歷史、總部在美國(guó)的制藥企業(yè)采用了逆向型外籍經(jīng)理人戰(zhàn)略，以加強(qiáng)其在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在，與其在美國(guó)的核心業(yè)務(wù)相比，該公司在中國(guó)正享有利潤(rùn)更豐厚的市場(chǎng)地位。

　　另有一家服務(wù)性跨國(guó)藥企，聘請(qǐng)了一位本地經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)其在越南的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，然后將這個(gè)本土經(jīng)理人送去輪崗培訓(xùn)，跟隨該公司在中國(guó)、瑞典和美國(guó)的經(jīng)理人實(shí)習(xí)。這種經(jīng)歷幫助他確定并修訂了一項(xiàng)分支機(jī)構(gòu)管理層報(bào)告流程，當(dāng)他回到越南后，可以利用該流程，更好更快地獲得其他市場(chǎng)同事的反饋。此外，他回到越南后，對(duì)自己為客戶(hù)和潛在客戶(hù)提出復(fù)雜的服務(wù)解決方案的能力有了更強(qiáng)的自信心——這是與該公司經(jīng)驗(yàn)更豐富的經(jīng)理人密切合作的直接結(jié)果?！　?/p>

　　完美的培訓(xùn)計(jì)劃　　

　　為充分發(fā)揮“逆向型外籍經(jīng)理人”計(jì)劃的全部潛力，藥企高管必須確保每位相關(guān)人員都了解培訓(xùn)目的，并嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待。對(duì)于參加培訓(xùn)計(jì)劃的本土經(jīng)理人，不要打算把實(shí)習(xí)過(guò)程當(dāng)作一次輕松愉快的實(shí)地考察旅行；對(duì)于成熟市場(chǎng)的訓(xùn)導(dǎo)高管，也不要將培訓(xùn)任務(wù)僅僅當(dāng)作一次有益的企業(yè)迎新活動(dòng)。

　　培訓(xùn)是至關(guān)重要的步驟，旨在幫助企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展未雨綢繆。各種跡象表明，包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)的國(guó)家，會(huì)成為跨國(guó)企業(yè)最重要的增長(zhǎng)引擎之一。企業(yè)應(yīng)該為新型人才培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)定明確的目標(biāo)，包括為新興市場(chǎng)經(jīng)理人回到本土后制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃；列出問(wèn)題清單，外籍管理人員則可以利用它幫助開(kāi)展培訓(xùn)工作；確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，這些目標(biāo)對(duì)于所有相關(guān)方都切實(shí)可行，這些目標(biāo)可以被追蹤，以驗(yàn)證所取得的進(jìn)展。

　　此外，為培訓(xùn)創(chuàng)新良好的學(xué)習(xí)環(huán)境必不可少，需要外籍CEO們換位思考，密切協(xié)作并與本土經(jīng)理人對(duì)話交流。簡(jiǎn)單地傳授實(shí)用技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，負(fù)責(zé)訓(xùn)導(dǎo)的高管需要安排充足而完整的時(shí)間，開(kāi)展討論和雙向反饋，包括聽(tīng)取來(lái)訪者反饋意見(jiàn)，了解他們正在學(xué)習(xí)或可能學(xué)到哪些東西，從而對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，只要有可能，參加“逆向型外籍經(jīng)理人”計(jì)劃的管理人員應(yīng)花時(shí)間進(jìn)行彼此間的交流，幾乎可以肯定的是，集體訓(xùn)導(dǎo)的經(jīng)歷將有助于提高每位經(jīng)理人的學(xué)習(xí)效率?！　?/p>

　　改良是必需　　

　　跨國(guó)企業(yè)的CEO必須使負(fù)責(zé)的訓(xùn)導(dǎo)高管以及與之合作的本土經(jīng)理人明確認(rèn)識(shí)到，學(xué)習(xí)的目的并不是簡(jiǎn)單地把成熟市場(chǎng)的做法移植到新興市場(chǎng)，因?yàn)樵谝粋€(gè)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T或傳統(tǒng)的外籍經(jīng)理人手里，不經(jīng)改良的做法可能會(huì)失效。

　　雖然到來(lái)的本土經(jīng)理人往往會(huì)憑直覺(jué)理解這一層意思，但他們?nèi)匀恍枰诘谋就练止窘o予適應(yīng)新戰(zhàn)略和做法的自主權(quán)，也需要必要的精神鼓勵(lì)，使他們能將這些經(jīng)過(guò)修訂的戰(zhàn)略和做法帶回新興市場(chǎng)。

　　當(dāng)然，這樣做的訣竅在于，要制定能平衡創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神，以及經(jīng)理人所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本經(jīng)濟(jì)原理的各種規(guī)則。對(duì)于不同戰(zhàn)略定位的企業(yè)，這些準(zhǔn)則的性質(zhì)也將各不相同。預(yù)先進(jìn)行周密的思考，是高管團(tuán)隊(duì)的職責(zé)所在。

　　以上建議僅僅是一些問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，每家著手實(shí)施“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略的藥企，都要量身定制自己的做法，并盡快付諸實(shí)踐。電影《外包》中的托德與外籍經(jīng)理人們包打天下的時(shí)代已近尾聲，只有采取培養(yǎng)本地管理者的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮新興市場(chǎng)員工隊(duì)伍的潛力，加速企業(yè)增長(zhǎng)，并始終比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步。