壓垮強勢企業(yè)  ------- 一品堂的衰落一品堂，這個以運作“蘆薈排毒膠囊”而曾經(jīng)顯赫一時的公司，經(jīng)過五年的市場征戰(zhàn)，卻已日薄西山，呈虎落平陽之勢。 2000年，廣州一品堂從山西德元堂藥業(yè)買斷了“蘆薈排毒膠囊”的全國經(jīng)銷權(quán)，開始這一保健食品切入“排毒”市場的征程。兩年之間，先后輾轉(zhuǎn)北京、西北、西南、華南等市場并相繼創(chuàng)造了市場奇跡，其市場份額僅次于云南盤龍云海的“排毒養(yǎng)顏膠囊”，尤其是在廣東地區(qū)，曾一度對“排毒養(yǎng)顏膠囊”的市場霸主地位造成一定的沖擊。

然而好景不長，2003年，一場突如其來的“非典”，打亂了一品堂的戰(zhàn)略部署，更從此盛極而衰，直至2006年，一品堂決定解散終端銷售隊伍，實行市場承包，標志著這一“光芒四射”的品牌行將謝幕。這又是“市場宿命”？在營銷界曾有過總結(jié)和判斷，中國的保健產(chǎn)品都是各領(lǐng)風騷三五年，五年為一大限，一品堂也未能幸免，終究也未能逃脫這一市場“囑咒”     。然而，相同的結(jié)局卻有不同過程和緣由，那么一品堂為何未能像“養(yǎng)毒養(yǎng)顏膠囊”一樣經(jīng)久不衰，也未能像“碧生源”一樣長足進展呢？

一、人力資源的失策營銷管理的失策歸根結(jié)底均表現(xiàn)為人力資源的失策，要么用人不對，要么監(jiān)控不足：

1、  地方諸侯失控：一品堂的銷售管理方面，在上層屬于分權(quán)式的管理。公司總部對各區(qū)域負責人的考核指標就只有一個，那就是回款，同時也賦予了區(qū)域經(jīng)理相當大的管理權(quán)限。因此，各區(qū)域經(jīng)理對本轄區(qū)內(nèi)的人、財、物幾乎擁有絕對的支配權(quán)。用于支付終端推廣的市場費用、辦事處的備用金、更離譜的是連各辦事處的業(yè)務(wù)代表和促銷人員的工資全部由總部直接匯入?yún)^(qū)域經(jīng)理的個人帳戶，由區(qū)域經(jīng)理進行支配發(fā)放。而公司總部又缺乏行之有效的監(jiān)管。這就變成了滋生腐敗的溫床，虛報費用、挪用公款，甚至吃空餉、卷款潛逃的事件時有發(fā)生。甚至借這公司的資源做著自己的生意。

2、 倒“金字塔”型的獎金分配結(jié)構(gòu)：一品堂對銷售團隊實     行銷售提成制，但銷售提成的60%甚至更高的比率均被區(qū)域經(jīng)理             

 以上的極少管理干部所獲得，銷售主管和業(yè)務(wù)代表僅能分一杯羹。這種職位越高提成比率越高的“倒金字塔型”的提成分配結(jié)嚴重挫傷了一線銷售人員的工作熱情，使得終端代表的流失率極高，一品堂曾一度變成了醫(yī)藥保健品行業(yè)的“黃埔軍校”，當公司需要開拓市場急需人才時，不得不從外部招聘，而外部招聘的人員又無法在短期內(nèi)完全領(lǐng)會并掌握一品堂的營銷模式，從而使得無法成功復制“樣板市場”。

3、拔苗助長的高層管理：無可否認，在一品堂的創(chuàng)業(yè)初期，為數(shù)不少的區(qū)域經(jīng)理為“蘆薈排毒膠囊”的市場擴張立下了赫赫戰(zhàn)功，這批區(qū)域經(jīng)理也獲得迅速晉升，但是這種過快的晉升卻為日后的高層人事斗爭和市場監(jiān)管缺位埋下了伏筆。先后經(jīng)歷了總監(jiān)制、大區(qū)分工制等多次組織變更，但幾經(jīng)改組卻一直沒有穩(wěn)定的組織架構(gòu)。

二、 極端的“終端情結(jié)”，導致渠道疆化縱觀一品堂的“蘆薈排毒膠囊”市場過程就會發(fā)現(xiàn)，至始至終有一個“終端情結(jié)”，重終端、輕渠道，基本上只有終端團隊而沒商務(wù)團隊。OTC市場中歷來都有重點市場和廣闊市場之分，終端銷售團隊基本上只能覆蓋“重點市場”，而“廣闊市場”則必須由商務(wù)團隊通過借助經(jīng)銷商和分銷商的力量和市場資源，通過驅(qū)動分銷覆蓋來運作。而當蘆薈排毒膠囊在部份市場進入成熟期后還在實行畫地為牢的“區(qū)域總經(jīng)銷制”并嚴厲打擊跨區(qū)竄貨，采用不合時宜的經(jīng)銷體制施行“矯枉過正”的制約措施來維護所謂的“市場秩序”。孰不知，有限的市場竄貨不但不會毀滅市場秩序而且還能提高對“廣闊市場”的飽和覆蓋，而這正是一個成熟產(chǎn)品所必須的。正因為這種“終端情結(jié)”，使得蘆薈排毒膠囊的市場始終只能局限于中心城市甚至是省會城市，無法享受“品牌溢價“而帶來的市場收益。

三、“非典”的致命沖擊     

2003年，一場突如期來的“非典”尤如禍從天降，除了少幾個品牌借機大發(fā)橫財之外，大多數(shù)的公司均受到不同程度的沖擊，一品堂就是其中之一。盡管一品堂的老板和高管不承認或者不愿正視這一因素，盡管“非典”過后一品堂還是迎來了短暫的“第二春”，但筆者始終還是認定這場天災和政府為了控制這場危機而采取的管制措施徹底地瓦解了一品堂的市場優(yōu)勢：一品堂蘆薈排毒膠囊的成功除了找準了乘勢而起的市場機會以外，其市場產(chǎn)品策略方面具有三大優(yōu)勢：

1、扎根終端，與競爭品牌貼身肉搏，與消費者面對面的解說和服務(wù)的“終端推廣式”；      

2、上市初期的媒介投放力度和策略；

3、 產(chǎn)品本身的排毒保健功效及細分市場的準確切入；依托這些優(yōu)勢，經(jīng)過三年的市場運作和沉淀，蘆薈排毒膠囊的市場基礎(chǔ)已初具規(guī)模，為迅速擴大戰(zhàn)果和確立市場地位，一品堂于2003 年年度銷售會議上確立了“規(guī)范管理、強化執(zhí)行、確保盈利”的指導方針，并在職能分工、組織架構(gòu)、后勤供應以及市場支持尤其是高空媒介投放等方面進行了相應的完善和安排，并確立了要在當年達成銷售額1億元的目標。但正所謂“謀事在人，成事在天”，這所有的一切意外地止于“非典”：

1、由于公眾對于“傳染性非典”的恐懼，拒絕與他人面對面地接觸，使得“扎根終端的終端攔截銷售手段”為主旨的“面對面營銷”失去了往日的威力；

2、為遏制“非典”的傳播，政府下令全面禁止任何形式的集會，使得品牌推廣、戶外促銷等推廣模式失效；

3、由于上述原因的存在，使得“非典”期間的銷售銳減，回款下滑，現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口而無法支撐原訂的“媒體投放計劃”，而且這一狀況持續(xù)了半年之久；而“媒體投放計劃”的擱淺進一步拉動銷售額下挫，以致形成惡性循環(huán)。“非典”成為壓死一品堂的第一根稻草。四、一場不該挑起的戰(zhàn)爭幾乎就在“非典”肆虐的同時，一場富有爭議的旨在“提高試用、獎勵忠誠”為目的，以“光彩合同”為主題的大型促銷活動在全同范圍內(nèi)推出。根據(jù)促銷規(guī)則，消費者在購買“蘆薈排毒膠囊”時可同時獲得一盒“四粒試用裝”，購買后可先服用試用裝，如在四天內(nèi)感覺無效，可以憑票到指定地點退貨。

由于活動規(guī)則尚欠嚴密以及涉嫌夸大宣傳，不但遭到相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的整頓，更可怕的是給競爭對手以可乘之機，出現(xiàn)的成群結(jié)隊的退貨現(xiàn)象。隨后工商部門開始介入調(diào)查，部分媒體也開始跟進報道。爾后的事態(tài)的發(fā)展卻越來越不容樂觀，雙方在報紙上就產(chǎn)品成份、藥用機理、副作用等問題進行互相攻擊和揭短。這場爭端的結(jié)果是沒有任何贏家，排毒產(chǎn)品的信用指數(shù)跌到了低谷，爭端的雙方也元氣大傷。歸根結(jié)底這是一場不對稱的“戰(zhàn)爭”，一家銷售額僅數(shù)千萬的公司主動與一家年銷售額十幾億的企業(yè)進行較量，這無異于以卵擊石。

五、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一整個一品堂公司其營運的產(chǎn)品有且僅有蘆薈排素膠囊一個產(chǎn)品，而且這一產(chǎn)品的市場單價、利潤率均不太高。但是卻必須依靠這單一產(chǎn)品來維持公司的運轉(zhuǎn)以及市場和利潤的積累。這一產(chǎn)品被賦予了太多的使命，就尤如一群人趕著一只羊而不是一個人趕著一群羊，無法攤薄公司的固定投資和人力成本，顯得負荷太重而獨木難支。

六、投資失敗而使現(xiàn)金流枯竭

1、  產(chǎn)品開發(fā)的失誤：顯然，一品堂很早就意識到單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而帶來的營運壓力，不斷地在嘗試新產(chǎn)品的開發(fā)，但這些項目不是生不逢時就是先天不足以致無所建樹，首先是“隱形手套”無疾而終，其次是“潤乳康”敗走麥城，再次是“養(yǎng)胃清腸”雖在市場上激起漣漪但卻未能堅挺而過早凋謝。

2、新市場的開發(fā)失利：繼廣東市場的火爆成功后，一品堂立馬著手開拓華東、福建等地的市場，但由于市場競爭的加劇而使市場準入門檻抬高，同時又“刻舟求劍”式地復制廣東的經(jīng)驗，使得這一模式水土不服，更重要的是因資金吃緊無法對新市場進行持續(xù)投入，因此在華東市場上紛紛遭遇“滑鐵盧”。這些產(chǎn)品和市場的開發(fā)項目，投資均在百萬之上，兩年時間上千萬的投資血本無歸使其的現(xiàn)金流徹底耗盡，成為了壓死一品堂的最后一根稻草。這樣的結(jié)局是悲壯的，遺憾的；但他曾經(jīng)是輝煌的，引以為自豪的。這種“勝者慘烈，敗者悲壯”的故事卻在年復一年地重演。