想做的事情就一定要做成。”這是雖年逾花甲但仍精力充沛的草根商人于偉仕,在面對變化和挑戰(zhàn)時的戰(zhàn)斗宣言。“人活著就是為了解決問題、矛盾和困難。”正是這一思想指引著于偉仕及其所領(lǐng)導的悅康不斷演化和發(fā)展。

悅康集團董事長于偉仕
    

       上世紀80年代,安徽太和已悄然成為中國醫(yī)藥商業(yè)變革的一塊熱土,而于偉仕在汲取太和醫(yī)藥商業(yè)之道后南下廣州、珠海,從事進口頭孢藥品的代理銷售,并一度被業(yè)界稱為“頭孢大王”;正當銷售業(yè)務做得風生水起時,于偉仕又在眾多業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲中,于2001年由醫(yī)藥商業(yè)轉(zhuǎn)型醫(yī)藥工業(yè),在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建起他第一個生產(chǎn)企業(yè)—北京悅康制藥有限公司,而后改制為悅康藥業(yè)集團有限公司;這個占地僅十畝半地的小藥廠,自2005年至2009 年保持了年均超過100 %的增長速率,2009年銷售額達到16 億元;2008年,悅康邁出了國際化的關(guān)鍵一步,在尼日利亞合作建廠,同時在俄羅斯、非洲、南美等國際市場的開拓成為其新的增長路徑;2010 年,為完善自身產(chǎn)業(yè)鏈,悅康藥業(yè)在安徽太和投資興建7-ACA原料藥生產(chǎn)基地,預計2011年下半年投產(chǎn)。

表面上看來,以商業(yè)銷售起家的于偉仕極大挑戰(zhàn)了“贏家通吃”的規(guī)律:在完全市場化的機制下虎口奪食,高度同質(zhì)化的普藥競爭不僅沒讓它們相互蠶食,反而讓其有足夠動力向市場提供更多價廉質(zhì)優(yōu)的醫(yī)藥產(chǎn)品。

但是真正的核心是,依循“貿(mào)工技”路徑成長的悅康理順了以共同利益為核心的供貨商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商之間的利益鏈關(guān)系,減少業(yè)務成本,實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn),從而建立起牢靠、粘著度強的商業(yè)合作模式。

現(xiàn)在的悅康正處在轉(zhuǎn)型彎道的加速時期。除了國際化擴張,亟待歐盟認證的新生產(chǎn)線,上市利潤率更高的新藥品種外,悅康也在引入戰(zhàn)略資本。借助品牌價值的提升和資本的助力,悅康是否可以修成正果,突破“中國制造”的宿命天花板? 

產(chǎn)業(yè)鏈延伸

1988 年,于偉仕下海經(jīng)商,在廣東珠海成立了一家商業(yè)銷售公司,開始代理一些進口藥品,依靠商業(yè)調(diào)撥的形式開始建立起自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。1992年,于偉仕與海南輕騎海藥以及上海先鋒、上海四藥簽署協(xié)議,由珠海悅康包銷這些企業(yè)的頭孢類產(chǎn)品。當時,包括頭孢他定和頭孢曲松在內(nèi)的一些抗生素產(chǎn)品剛進入國內(nèi)市場,正處于市場拓展期,不久,于偉仕成為業(yè)內(nèi)有名的“頭孢大王”。 

但他很快覺得,這種做法有缺點。悅康是一家靠經(jīng)銷、包銷等商業(yè)調(diào)撥模式發(fā)展壯大的藥品經(jīng)營企業(yè),在珠海、廣州、太和有3 家商業(yè)公司。商業(yè)公司沒有自己的產(chǎn)品,經(jīng)營的都是別人的產(chǎn)品,市場做大了,給別人樹立了品牌。于偉仕認為:“沒有工業(yè)的支撐,商業(yè)的品牌是靠不住的,也不能長久。”為了建立屬于自己的品牌,于偉仕開始往產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸,籌建自己的工業(yè)企業(yè)。

2001年,于偉仕買下了一家快倒閉的藥廠,選址在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)新建北京悅康制藥廠。目前悅康已在北京開發(fā)區(qū)進行了三期擴建,成為開發(fā)區(qū)的納稅大戶。近年來,悅康藥業(yè)經(jīng)常隨著北京展團,高調(diào)亮相于各種藥品交易會。于偉仕認為“北京制造”對于悅康既是一種品牌提升,也是一種品質(zhì)鞭策。

但是,悅康由商業(yè)向工業(yè)的轉(zhuǎn)型之路卻并非一帆風順。悅康在建廠之后,對工業(yè)還是外行的于偉仕從雙鶴、哈藥請來了職業(yè)經(jīng)理人,專管生產(chǎn)工廠和銷售。職業(yè)經(jīng)理人到來后,對市場進行銷售的理論分析,定任務來做。到了2004 

年底,生產(chǎn)廠長來問于偉仕是否提前放假,因為倉庫里已經(jīng)積壓了近5000萬元的貨,銷售不動。

于偉仕拿過庫存清單,通知其下游的商業(yè)渠道,更改銷售政策,用一周時間就把庫存消化掉了。此后,于偉仕重新親自抓銷售,并開始對生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)實施目標責任制,要求任何人不準下達限產(chǎn)令,開始“以產(chǎn)定銷”。

令人驚訝的是,以產(chǎn)定銷這種計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物卻在悅康取得了很好的效果,此后數(shù)年悅康的銷售連年翻番,生產(chǎn)體系持續(xù)供不應求。其秘訣就在于對商業(yè)渠道的強大控制力和供應體系的高效穩(wěn)定。  

著名的管理大師李維特在《營銷近視》中提出,企業(yè)的市場定義比企業(yè)產(chǎn)品定義更為重要。他認為,企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個顧客滿足過程,而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。產(chǎn)品是短暫的,而基本需要和顧客群則是永恒的。一個企業(yè)處在完全競爭的市場中,即便處在完全壟斷的市場中,顧客也永遠是第一位的。因為市場時刻都在變化,今天壟斷,明天可能就冒出競爭對手了。

于偉仕就認為:醫(yī)藥市場中有你沒你都不會有什么變化,都是客觀存在的。沒你同樣有別人的產(chǎn)品來賣,有你就看你怎樣把市場給占領(lǐng)下來。市場是存在的,就看你有沒有能耐把這個市場變?yōu)槟愕氖袌觥?/p>

百億目標

從2011年開始,于偉仕提出悅康要用3到5 年時間實現(xiàn)年銷售額突破百億元的計劃。據(jù)悉,2010年北京市推出“十百千”工程,悅康入選首批“十百千”工程百億元級重點培育企業(yè)。一家以普藥為主的制藥企業(yè)如何實現(xiàn)百億目標?

于偉仕很從容:“首先,我們解決了產(chǎn)能問題,例如奧美拉唑的生產(chǎn)能力將從每月2萬箱提升到6萬箱;其次是產(chǎn)業(yè)鏈的問題,7-ACA原料生產(chǎn)基地的投產(chǎn)將使得我們受原料藥市場價格波動的影響減小;最重要的是要有新品種,如新上市的蘭索拉唑和即將上市的銀杏葉提取物注射液都將是新的增長亮點。”

在回顧悅康發(fā)展經(jīng)歷時,于偉仕提到他的決策失誤,其中交的最大一筆學費就是:第一建廠太遲,第二建廠最初的土地太少,以至于每一次擴建都要在最初的十畝半地上擠著干。“如果當初有30到50畝地的話,今天我們做到50 億元的年產(chǎn)值應該沒有問題。”

悅康現(xiàn)在正在規(guī)劃未來的醫(yī)藥商業(yè)版圖:以安徽太和原料藥基地為基礎(chǔ),打造北、上、廣3 個醫(yī)藥制劑生產(chǎn)基地;銷售下沉到全國每個省、地級市、縣,全國2600多個縣,爭取每個縣有3個縣級經(jīng)理,分新藥經(jīng)理、普藥經(jīng)理和OTC經(jīng)理。

悅康藥業(yè)副總經(jīng)理何鋮說:“我們推進的方式是普藥做大做強,新藥加大開發(fā),科研加大投入,不斷去做新產(chǎn)品的儲備,品種結(jié)構(gòu)的升級。”

首先,把優(yōu)勢品種頭孢類做成行業(yè)一招鮮。現(xiàn)在,悅康藥業(yè)旗下2010 年銷售過億元的品種有4個:最大的頭孢曲松鈉年銷售近5 個億,頭孢舒巴坦鈉達到兩個多億,頭孢噻肟鈉、頭孢呋辛鈉均超過一個億。其次,加快新品上市。2010 年除注射用蘭索拉唑外,悅康還有兩個抗生素品種新上市:注射用頭孢唑肟鈉和注射用頭孢硫脒。據(jù)悉,現(xiàn)在其抗生素領(lǐng)域還有兩個一類新藥正在做臨床。此外,在新藥研發(fā)體系方面,2010年悅康相繼成立了藥物研究院、企業(yè)技術(shù)中心和抗生素工程研究中心,加強內(nèi)外部資源整合,發(fā)揮產(chǎn)學研合作的優(yōu)勢,并在抗生素優(yōu)勢領(lǐng)域增強抗生素的耐藥性機制和個性化用藥的研究。

備受矚目的心腦血管擴張藥物銀杏葉提取物注射液,是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的獨家品種,目前困擾悅康一時的原料供應問題已獲解決,估計一年之內(nèi)即可上市。無論是蘭索拉唑還是銀杏葉提取物注射液,用悅康所熟悉和擅長的普藥運作方式是不合宜的。對于悅康的挑戰(zhàn)在于,在普藥市場披荊斬棘,驍勇善戰(zhàn)的商業(yè)模式是否可以拷貝至新藥市場,從而完成品種結(jié)構(gòu)的升級。

品種戰(zhàn)役

奧美拉唑之戰(zhàn)是悅康轉(zhuǎn)型工業(yè)之后的經(jīng)典戰(zhàn)役。經(jīng)此一役,成功體現(xiàn)了悅康對商業(yè)銷售渠道的強大控制力,另一方面也擴充了悅康對二三級城市,以及縣級以下市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。

2007年,當悅康拿到奧美拉唑腸溶膠囊的生產(chǎn)批文時,阿斯利康的原研藥“洛賽克”牢牢占據(jù)了醫(yī)院銷售的頭把交椅,國內(nèi)的首仿藥企江蘇奧賽康無法撼動其統(tǒng)治地位,此外,全國已經(jīng)有近百家制藥企業(yè)在生產(chǎn)。截止2008年9月,SFDA共計頒發(fā)了260 個生產(chǎn)批文以及34個進口批文,包括原料,注射用奧美拉唑鈉,奧美拉唑膠囊,奧美拉唑腸溶膠囊/片等10個品種。依照簡單的商業(yè)邏輯,這是一個同質(zhì)化競爭十分激烈的“紅海”。

“應該說大部分的市場競爭對手都比我們拿批文早。最開始,我們是在做山東羅欣這個品種的銷售代理。現(xiàn)在,我們的奧美拉唑全國年銷售數(shù)量第一,年銷售額近億元,每個月2萬箱的生產(chǎn)能力根本就供不應求。我們正在上設(shè)備,準備在五月底實現(xiàn)60000箱/月的銷售。” 對于市場,于偉仕有著自己樸素的邏輯和敏銳的直覺,長期浸泡在一線市場中,他知道什么樣的品種藥效良好、適銷對路;找到了這樣的品種,就快馬加鞭買下來、開始申報、上生產(chǎn)線。

至于為什么能后來居上,虎口奪食?于偉仕并不打算用高深的管理理論,來闡釋悅康成為行業(yè)黑馬的原因:“我們的質(zhì)量好,服務好,信用高。”

這顯然與悅康所針對的農(nóng)村、社區(qū)診所等目標市場緊密相關(guān)。在中國的零售終端和基層醫(yī)療單位,市場化競爭激烈,本土制藥企業(yè)完全有可能憑借價格優(yōu)勢和對商業(yè)渠道的輕車熟道有所作為。悅康藥業(yè)銷售副總經(jīng)理于洋說:“我們有價格優(yōu)勢,而且政策靈活。商業(yè)經(jīng)銷商跟我們合作,沒有人退出,只會增加。”目前,悅康主要采用招商代理模式,在全國各省選用3到5家一級代理商,再加上縣級的二級代理商,共有五六百家。

同樣的品種選擇邏輯也發(fā)生在后續(xù)品種蘭索拉唑上。蘭索拉唑同為消化系統(tǒng)用藥,是奧美拉唑的升級換代產(chǎn)品。2010年,蘭索拉唑在國內(nèi)除原研藥廠日本武田之外,僅江蘇奧賽康和山東羅欣拿到了生產(chǎn)批文,2010年5月,悅康獲得蘭索拉唑的生產(chǎn)批件。于洋說:“2011年,我們的蘭索拉唑估計可以做到2000萬支,年銷售額可以到兩個億。”與奧美拉唑不同的是,蘭索拉唑競爭廠家少,將成為新的增長點。

針對新藥的推廣,舊有的商業(yè)渠道顯然并不適用。悅康正在著手建立新藥的營銷網(wǎng)絡(luò),計劃將五六百個代理終端擴大到全國2500 多個縣,每個縣設(shè)置2~3名業(yè)務員,打造一個有效覆蓋全國市場的終端銷售團隊。

價值鏈上的合和文化

在完全市場化競爭的狀態(tài)下,制藥企業(yè)從中決勝的前提是:價格實在,質(zhì)量可靠。悅康的獨特之處還在于,其所奉行的“合和文化”使得其在夾縫般的市場空間中迅速發(fā)展壯大;于偉仕在供貨商、生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間建立起了戰(zhàn)略同盟,各個角色在這個同盟中獲得了利益的趨同。

對于經(jīng)銷商,悅康做到漲價的時候,賺的錢歸經(jīng)銷商;降價的時候,虧的錢由悅康補貼。因此,悅康的經(jīng)銷商連年只有新增的,很少退出。而提及供貨商,值得一提的是悅康高效供應系統(tǒng)中有一個“3個半人”的采購部門十分特殊。因為采購部門的編制一共是4個人,但其中有一個同時兼任公司司機,平常還要負責開車接送客戶的任務。就是這樣的一個部門,由于偉仕直接領(lǐng)導,每個月負責大約1.2億元的采購額。 

悅康首先簡化了供應環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的不必要的牽扯,供應商到悅康,不必請采購部門、財務、生產(chǎn)質(zhì)量吃飯,全部由悅康統(tǒng)一招待。其次保證誠信對待每個供應商,要求內(nèi)部對銷售合同按期付款,不得拖延。

更重要的是對供應商的選擇。悅康藥業(yè)供應部經(jīng)理張啟波介紹:“第一是質(zhì)量,第二是規(guī)模實力。另外一個很重要的因素是,保證我們的原料供應。在原料緊張的時候,他們優(yōu)先保證悅康,在原料不緊張的時候,他們會給悅康一個最優(yōu)惠的價格。這樣建立一種穩(wěn)定友好的戰(zhàn)略合作關(guān)系,采購處理的工作相對來說就減少了。”

悅康的采購量巨大,這使得他們在與大宗原料藥供應商的談判中擁有一定的話語權(quán)。例如,他們是國內(nèi)頭孢無菌粉的最大客戶,供應商就提供了保價協(xié)議。而隨著悅康對于奧美拉唑制劑生產(chǎn)能力的倍增,其原料藥提供商浙江華義也提升了產(chǎn)能。但是,近年來抗生素原料價格的不斷上漲,仍然給需求大戶悅康造成了不小的困擾。

2010年,于偉仕拍板決定,在安徽太和投資15億元,建設(shè)全國最大的頭孢原料藥生產(chǎn)加工項目,2011年,這一項目即將投產(chǎn),預計年生產(chǎn)加工7-ACA既頭孢菌素抗生素中間體2000 噸,頭孢原料藥3000噸。簡單來看,投產(chǎn)的抗生素原料藥將使悅康的供應鏈從源頭上得以把控,增強其對原料藥價格波動的抗風險能力,提升利潤;更重要的意義在于,悅康通過此舉,可以打通抗生素全產(chǎn)業(yè)鏈,從而獲得強大的增長平臺。

在悅康位于北京亦莊的總部里,高掛著這樣的標語:“兩量:質(zhì)量、產(chǎn)量;兩品:品種、品牌。”悅康的模式不可復制嗎?顯然不是。那是什么壘起了后來者的門檻?兩個字:規(guī)模。

2001年,在北京經(jīng)濟開發(fā)區(qū)一塊十畝半的地塊上,于偉仕開始打造他的工業(yè)基地。而就是在這塊彈丸之地上,悅康將傳統(tǒng)的邊際成本理論充分地發(fā)揮作用。據(jù)了解,悅康的藥廠生產(chǎn)線等硬件投資,產(chǎn)能標準都已發(fā)揮到極致。生產(chǎn)車間三班倒,機器設(shè)計的產(chǎn)能有多大,實際達到的產(chǎn)能就基本上有多大。按照投資分析曲線來講的話,其邊際成本最小,邊際效益最大,這大大降低了生產(chǎn)的成本。多年來,悅康與其它制藥企業(yè)不同的是,一直堅持“以產(chǎn)定銷”。

外界通常這樣認為,成本控制會讓制藥企業(yè)更易出現(xiàn)藥品安全事故。但事實上,在悅康,于偉仕用心做的最重要的一件事就是抓質(zhì)量。“選擇做藥業(yè),就必須為生命負責!藥品質(zhì)量只有100分,99 分等于零。悅康立志要做100 分的藥品,要讓悅康成為高質(zhì)量、信得過的代名詞。”

據(jù)了解,悅康制藥的軟硬件建設(shè)都完全按照GMP的標準進行;使用的原料,包括輔料、包材都是從大廠采購;所有原料只有經(jīng)過質(zhì)檢合格才能投產(chǎn),QA控制每桶原料,在質(zhì)量檢驗時發(fā)現(xiàn)有任何問題就必須停止使用;水、空氣不合格同樣必須停下來。

更有挑戰(zhàn)性的是,在新規(guī)劃的三期生產(chǎn)車間建設(shè)中,有投入巨資專門為通過歐盟認證的制劑車間。目前所有的硬件、軟件檢驗都已經(jīng)準備完成,正在等待歐盟官員的認證。悅康藥業(yè)廠長張將介紹:“現(xiàn)在待通過認證的是固體線。主要是奧美拉唑、二甲雙胍,片劑和膠囊等固體制劑,包括了奧美拉唑的新增產(chǎn)能。第二步是做注射劑的歐盟和FDA認證。歐盟認證更注重的是生產(chǎn)過程的管理,有助于規(guī)范我們整個流程。這對于我們整個生產(chǎn)系統(tǒng)都是一個提升。”

國際化潛行

1988 年,于偉仕第一個把國外頭孢產(chǎn)品引入中國并代理全國市場,隨后進口頭孢原料并在國內(nèi)委托生產(chǎn)分裝,開創(chuàng)了包產(chǎn)包銷的營銷模式。

2006 年之后,悅康增建多條藥品生產(chǎn)線,并通過了巴基斯坦、尼日利亞、也門等數(shù)十個國家的GMP認證。

2008年3月,悅康藥業(yè)集團與尼日利亞最大的制藥企業(yè)—菲森藥業(yè)在北京簽約,雙方合作在尼建立合資藥廠,成立YFK藥業(yè)有限公司,擬建成國際先進的固體制劑生產(chǎn)線、水針/粉針生產(chǎn)線和凍干粉注射針劑生產(chǎn)線。該項目的實施將標志著悅康由單一的產(chǎn)品輸出向資本、管理和技術(shù)輸出的高端轉(zhuǎn)移。

但是赴非之旅喜憂參半。喜的是非洲7億人口,缺醫(yī)少藥,而且藥品主要為歐盟生產(chǎn),藥價比中國貴得多,中國制造的藥品在這樣的市場有很大的競爭力。憂的是海外建廠的困難顯然比最初估計的要大,基礎(chǔ)設(shè)施落后,非市場因素干擾太多。目前,YFK藥業(yè)的土地尚未獲批準,悅康還只能在國內(nèi)生產(chǎn),外銷尼日利亞。

目前,悅康產(chǎn)品已在俄羅斯、拉美、非洲及中亞、東南亞等20 多個國家和地區(qū)完成出口注冊,出口注冊產(chǎn)品達30 

個品種70多個規(guī)格。通過代理商在這些國家銷售悅康品牌的產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品注冊范圍的不斷擴大,悅康的國際業(yè)務發(fā)展顯著,國際貿(mào)易部現(xiàn)有20 多人,計劃發(fā)展到100人。

現(xiàn)在,于偉仕已把目光投向更遠的歐洲,目標是吸收歐美高標準的技術(shù)水平和進入全球主流市場,這將是悅康真正實現(xiàn)由中國藥企邁向跨國制藥集團的華麗蛻變。