9月21日，輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理吳曉濱帶著輝瑞中國的管理團隊來到甘肅

　吳曉濱：輝瑞戰(zhàn)國策

   輝瑞“領(lǐng)跑”的秘密：在中國尋找“上天入地”的伙伴

敦煌開會，會后則是團隊建設(shè)，內(nèi)容很簡單—徒步。一天時間，在沙漠里走了七八個小時，很多人累散架了。

　　徒步是吳曉濱提議的，他是戶外運動癡迷者。“我不喜歡在室內(nèi)，覺得空間不夠大，再大的體育館都覺得空間不夠大，我喜歡上面是藍天，腳下是大地。”他對《中國企業(yè)家》說。

 　　這位敦實的北方漢子對于這片“廣闊天地”的渴望，也許比任何一家跨國醫(yī)藥企業(yè)的中國區(qū)總裁都要強烈，體會也更深。

　　20年前即加盟德國拜耳的他，趕上過跨國藥企在華的第一輪擴張。他至今還保持著一項紀錄—跨國藥企在中國的第一位本土CEO；10年前，當吳曉濱在拜耳制藥履新中國區(qū)負責(zé)人時，許多本土的職業(yè)經(jīng)理人都受到鼓舞，那層“天花板”被他頂破了。

　　當2004年吳曉濱離開拜耳制藥之時，拜耳在國內(nèi)最強的藥品—“拜糖平”，單品銷售額達4.5億元，將國際上默沙東、阿斯利康、輝瑞等老對手遠遠甩在身后。

　　此后，吳出任惠氏中國及香港地區(qū)總裁兼董事總經(jīng)理。他推動惠氏在中國投資3億美元建了亞太區(qū)最大的奶粉廠，“奶粉”成了這家制藥企業(yè)的“中國名片”；當然，他還把疫苗等惠氏的核心業(yè)務(wù)引入中國市場。

　　隨著輝瑞在全球收購惠氏，吳曉濱完成職業(yè)生涯的第三次轉(zhuǎn)變。2009年11月，他出任輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理。

　　上任近兩年來，在兩家公司的融合方面，吳曉濱依據(jù)不同的產(chǎn)品線分別管理，建立了六大事業(yè)部—基礎(chǔ)醫(yī)療一部、基礎(chǔ)醫(yī)療二部、特藥抗感染業(yè)務(wù)部等，一線員工在幾乎沒有感受到太多變化的氛圍中順利進入新角色。

　　本土化方面，輝瑞相較其它跨國制藥公司則進入“領(lǐng)跑”狀態(tài)：從自己投資搞研發(fā)、建廠、建渠道，轉(zhuǎn)而在國內(nèi)尋找戰(zhàn)略合作伙伴。

　　今年6月，輝瑞和海正藥業(yè)(33.99,-0.60,-1.73%)投資2.95億美元建立合資工廠，專攻品牌仿制藥。對于仿制藥，這一步是“大戰(zhàn)略”，吳曉濱從全球總部獲得了支持。今年9月，輝瑞又與中國第三大醫(yī)藥物流企業(yè)九州通(11.57,-0.69,-5.63%)取得合作，后者獲得輝瑞的代理權(quán)，與傳統(tǒng)的國藥控股、新上藥不同的是，九州通的強項在二三線城市、在農(nóng)村市場、在零售藥店。此番簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，是跨國藥企高呼進入二三線多年后，首次推出實質(zhì)性的舉措。

　　這還沒完。同是今年6月，在新上藥赴港發(fā)行H股之前，輝瑞斥資5000萬美元參股。吳曉濱此舉一箭三雕：首先，未來的H股發(fā)行中，由于輝瑞現(xiàn)身股東之中，可增加新上藥的定價籌碼；其次，新上藥與九州通不同，其強項在醫(yī)院分銷渠道和一線城市，與九州通形成互補；最后，除了分銷外，新上藥還有極強的制藥能力，在吳曉濱的“品牌仿制藥戰(zhàn)略”中，可扮演重要角色。

　　短短三個月，他幾乎完成了輝瑞中國未來幾年的大框架搭建。

　　談及輝瑞本土化經(jīng)驗，吳認為，輝瑞目前階段仍然需要聚焦于“人”。

　　“中國人才一定要走到和中國經(jīng)濟在世界上地位相匹配的地方，要有一大批企業(yè)家、一大批職業(yè)經(jīng)理人來完成這個事情。”吳曉濱表示，對于自己一手帶起來的輝瑞中國團隊，“總部對我們很支持，全球新興市場的總裁過來，我們團隊里的每一個人，他都能叫出名字來。”

 　　如今，輝瑞在中國市場的銷售額剛過10億美元，占全球份額還不到3%，但中國區(qū)顯然承載著這家跨國公司未來發(fā)展的希望。今年初，輝瑞全球做出一個決定，吳曉濱不再向輝瑞北亞區(qū)總裁匯報，直接向全球總部匯報。至此，在跨國藥企中，他又開了先河。