天津醫(yī)藥集團(tuán)“先有集團(tuán)后有公司”的發(fā)展路徑，似乎注定讓其選擇了一條為配合集團(tuán)戰(zhàn)略化運(yùn)營(yíng)而實(shí)施的“自上而下”的信息化道路。

　　從2007年啟動(dòng)全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃的信息化建設(shè)為集團(tuán)發(fā)展發(fā)揮了其精準(zhǔn)、及時(shí)、管控的實(shí)效，同時(shí)，也為集團(tuán)的生命注入了活力因子。天津醫(yī)藥集團(tuán)目前的信息化建設(shè)水平在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，它的信息化之路或?qū)槠渌髽I(yè)提供借鑒。

　　自上而下推進(jìn)集團(tuán)信息化

　　在集團(tuán)推進(jìn)信息化建設(shè)，就像要“車(chē)同軌”，如果標(biāo)準(zhǔn)不一，接口不同，各種數(shù)據(jù)就無(wú)法流通，信息化也就成了“花瓶”。

　　如今的天津醫(yī)藥集團(tuán)力推化學(xué)和生物藥、綠色中藥、高端醫(yī)療器械和現(xiàn)代商業(yè)物流板塊四大產(chǎn)業(yè)板塊，下屬企業(yè)達(dá)100多家，還有上千家藥房連鎖店，已成功躋身中國(guó)500強(qiáng)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，該集團(tuán)游刃有余，不能不說(shuō)很大程度歸功于自上而下的信息化建設(shè)。

　　不同于很多大型國(guó)企先有核心企業(yè)后繁衍成集團(tuán)公司的狀況，天津醫(yī)藥集團(tuán)是由天津市醫(yī)藥管理局改制演變而來(lái)，其間經(jīng)歷多次并購(gòu)重組，屬于典型的“先有集團(tuán)后有公司”的發(fā)展模式，而這無(wú)疑增加了企業(yè)信息化建設(shè)的難度。

　　據(jù)天津醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師馬貴中介紹，此前，集團(tuán)各成員單位均實(shí)行分散式管理，這就形成各單位的業(yè)務(wù)信息分別存在于不同的系統(tǒng)中，產(chǎn)生的最大問(wèn)題是各種生產(chǎn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中不上來(lái)，源代碼不一樣，這造成“語(yǔ)言不通”，結(jié)果是統(tǒng)一分析、匯總極為困難，數(shù)據(jù)不能共享、集成。

　　按照天津醫(yī)藥集團(tuán)信息辦主任劉伯彥的形象說(shuō)法，以前集團(tuán)的信息化建設(shè)，面上看熱鬧，但是實(shí)際上支離破碎，需要把它們梳成辮子。

　　因此，為了將集團(tuán)信息化有效推進(jìn)，起到實(shí)際效果，由馬貴中牽頭負(fù)責(zé)最終進(jìn)行了一場(chǎng)“自上而下”的改革，其中，如何調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性成為一大挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)反復(fù)研究，總結(jié)以前開(kāi)展信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，集團(tuán)最終決定從整體利益出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施。

　　經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的信息化建設(shè)，集團(tuán)和企業(yè)形成共建的合作模式，即帶有共性化的信息化系統(tǒng)建設(shè)由集團(tuán)出資，為下屬單位統(tǒng)一實(shí)施信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)。在統(tǒng)一實(shí)施的基礎(chǔ)上，對(duì)有個(gè)性化需求的單位，企業(yè)可以自己出錢(qián)進(jìn)一步完善系統(tǒng)建設(shè)。

　　財(cái)務(wù)成為突破口

　　作為集團(tuán)管理的基礎(chǔ)和核心部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)信息化建設(shè)成為了集團(tuán)信息化建設(shè)的突破口。

　　在實(shí)際推進(jìn)信息化建設(shè)中，該如何尋找突破口呢？作為集團(tuán)管理的基礎(chǔ)和核心部門(mén)，天津醫(yī)藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)成為信息化建設(shè)的首選。

　　據(jù)馬貴中介紹，2007年之前的10年，財(cái)務(wù)信息化一直在隨著集團(tuán)的發(fā)展不斷改進(jìn)。為了夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，集團(tuán)曾實(shí)施了包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化、會(huì)計(jì)工作電算化和財(cái)務(wù)管理制度化在內(nèi)的“老三化”戰(zhàn)略。

　　隨后，從謀劃集團(tuán)財(cái)務(wù)管理出發(fā)，又制定了“新三化”戰(zhàn)略，即優(yōu)化資金管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控、細(xì)化預(yù)算監(jiān)控。不可否認(rèn)的是，“老三化”、“新三化”為集團(tuán)信息化打下了很好的基礎(chǔ)。

　　但是，彼時(shí)的信息化尚不能滿(mǎn)足企業(yè)管理需要，離支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展還有一定的距離。

　　從2007年開(kāi)始，天津醫(yī)藥集團(tuán)信息化進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)6年的建設(shè)規(guī)劃新階段，計(jì)劃到2012年完成集團(tuán)財(cái)務(wù)、協(xié)同辦公、人事查詢(xún)、固定資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)直報(bào)、軟件正版化、數(shù)據(jù)中心及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算和資金管理、研發(fā)中心和戰(zhàn)略中心的五大業(yè)務(wù)中心的建設(shè)，下屬單位的ERP建設(shè)逐步推廣應(yīng)用。

　　設(shè)立這樣的結(jié)構(gòu)，目的是通過(guò)搭建一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，圍繞集團(tuán)五大業(yè)務(wù)中心建設(shè)“五個(gè)管控中心”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各類(lèi)活動(dòng)的精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　同時(shí)，也滿(mǎn)足集團(tuán)總部集中監(jiān)管需求，又兼顧下屬單位業(yè)務(wù)個(gè)性應(yīng)用的需要，在集團(tuán)總部與下屬單位實(shí)現(xiàn)了合理均衡的集權(quán)與分權(quán)。

　　信息化促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

　　“信息化讓我們可以摸清集團(tuán)底數(shù)，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬各成員單位的管控，最終成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有力工具。”馬貴中由衷感嘆說(shuō)。

　　在集團(tuán)信息化建設(shè)之前，高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法實(shí)時(shí)得到下屬企業(yè)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息，也無(wú)法及時(shí)深入到下屬企業(yè)內(nèi)部查看信息，多年積累的大量數(shù)據(jù)分散在各個(gè)下屬單位，得不到分析和利用，無(wú)法為企業(yè)未來(lái)決策提供支持。

　　不過(guò)，現(xiàn)在馬貴中很開(kāi)心，因?yàn)閺募瘓F(tuán)信息化建設(shè)實(shí)施以來(lái)，很多方面得到改觀(guān)。其中，最顯著的變化是提供的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量及效率都明顯提高。比如，以前要想看季報(bào)都不容易，錯(cuò)后一個(gè)月才會(huì)拿到報(bào)表是“家常便飯”，現(xiàn)在可以及時(shí)看到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的月報(bào)。

　　馬貴中感嘆道，這不僅有利于集團(tuán)及時(shí)掌握下屬單位的準(zhǔn)確信息及時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，為管理層決策提供依據(jù)，也可以更好地執(zhí)行新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，“而且反映在資本市場(chǎng)上就是投資人的信任，比如集團(tuán)通過(guò)發(fā)行中期票據(jù)、發(fā)行企業(yè)債、鼓勵(lì)下屬企業(yè)上市等多種形式可以快速融資，這在如今直接融資市場(chǎng)緊張的情況下是很不容易的。”會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性還表現(xiàn)在，集團(tuán)可以隨時(shí)了解下屬單位資金使用情況，作為一個(gè)“總調(diào)度”，動(dòng)態(tài)調(diào)撥“資金池”中的資金，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本及時(shí)間成本的降低。而管理層級(jí)也因信息化由以前的6-7級(jí)“壓縮”到現(xiàn)在的3級(jí)，扁平化的管理極大地提高了工作效率。

　　在預(yù)算方面，天津醫(yī)藥準(zhǔn)確而高效的信息實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)成本的及時(shí)監(jiān)控、分析，避免了成本與價(jià)值倒掛的現(xiàn)象。尤其是“十一五”以來(lái)，對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，降價(jià)的壓力和成本上升的壓力時(shí)刻存在。“在這種情況下，企業(yè)借助信息化系統(tǒng)對(duì)其各種費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，如學(xué)術(shù)推廣、科研投入、廣告投入等，分析其投入與產(chǎn)出，可以及時(shí)控制無(wú)效投入，將錢(qián)用在‘刀刃上’。”馬貴中說(shuō)，這實(shí)際上增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　信息化作為一種重要手段，集團(tuán)運(yùn)用其提供的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，事實(shí)上提高了整合的成效。