和企業(yè)員工優(yōu)化流程圖時，給我印象最深的一句話就是“我們企業(yè)就是這樣做的！”這句話成了他們搪塞流程設(shè)計不到位的借口。其實(shí)反映的是他們對改變的擔(dān)心。他們擔(dān)心：這樣改變會不會得罪領(lǐng)導(dǎo)？會不會得罪同事？會不會招致罵名？為了體現(xiàn)責(zé)任落實(shí)，我總是強(qiáng)調(diào)流程的擬制者必須署名。這也增添了他們對日后擔(dān)責(zé)的恐懼。

解決這一問題的關(guān)鍵只能是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人不僅要對流程設(shè)計者授權(quán)，還要給流程設(shè)計者壯膽，必須給他們描繪企業(yè)戰(zhàn)略、表達(dá)自己改變改善改革的決心，賜予他們“上方寶劍”——告訴他們思想無罪！設(shè)計期間，“大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、勇于突破現(xiàn)狀”就是他們的工作，也是他們的使命。畢竟流程設(shè)計之后還要審核審批，設(shè)計階段連改變的想法都沒有，怎么進(jìn)行流程優(yōu)化？

設(shè)計者的擔(dān)憂主要體現(xiàn)在三個方面：

一是對過多的重復(fù)簽字審批不敢刪減任何環(huán)節(jié)，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)。如各種申購、領(lǐng)用、報銷流程，往往有很多簽字環(huán)節(jié)，每一個簽字者在企業(yè)都是實(shí)權(quán)人物，設(shè)計者減少哪個環(huán)節(jié)都意味著削減了他的權(quán)利，都會讓自己犯難，。

二是對權(quán)力集中在同一崗位的工作不敢分解，怕得罪同事。如一條龍采購流程，采購員從市場調(diào)查，到供應(yīng)商選擇，到合同簽訂，到訂貨履約，到結(jié)算付款申請，到供應(yīng)商對賬，一人包攬到底，讓采購人員大量的時間花費(fèi)在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上面，往往無暇顧及采購工作本身。同時又給供應(yīng)商腐蝕采購人員留下巨大空間。按照先進(jìn)的做法，就要對采購流程進(jìn)行重組，至少或分采購談判與采購履約兩大三級流程，然后按專業(yè)和效率分工，讓采購人員更多的時間和精力在市場，后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)工作交給普通員工跟蹤，既能提高工作效率，又能節(jié)省工式成本，還要防范職務(wù)腐敗，可謂一舉多得。但設(shè)計者往往“不敢得罪人”——在他們眼里采購員都不是一般人。

三是對創(chuàng)新工作不敢接受，既怕增加自己的工作負(fù)擔(dān)，又怕招致同事的反對。如信息匯總與傳遞，標(biāo)準(zhǔn)貫徹與效果反饋，特別是三級流程中增加的管理改善總結(jié)工作，往往是企業(yè)日常工作中沒有進(jìn)行的，或很少涉及到。眾多企業(yè)的實(shí)際情形是：要么就事論事，要么有布置無檢查，要么有傳遞無反饋，對同類問題的歸類歸納分析、整理升華非常缺乏經(jīng)驗(yàn)，甚至認(rèn)識模糊。如果專家建議增加，遇到的抵觸或反對現(xiàn)象比較多。如果要實(shí)施創(chuàng)新流程的要求，對管理者或責(zé)任承擔(dān)者的自身素質(zhì)要求較高，最初勢必增加工作強(qiáng)度和難度。

 如果設(shè)計者自我設(shè)限，膽小怕事，流程優(yōu)化根本無法進(jìn)行。企業(yè)負(fù)責(zé)人如果真心實(shí)意想到改變現(xiàn)狀、改善管理，就應(yīng)該經(jīng)常過問設(shè)計者的工作進(jìn)展，并且主動關(guān)心有沒有打破傳統(tǒng)的流程設(shè)計，鼓勵突破現(xiàn)狀，參與創(chuàng)新設(shè)計的討論。若能如此，設(shè)計者才會消除疑慮和恐懼，才能激發(fā)他們的創(chuàng)意和靈感，才能奠定流程優(yōu)化的堅實(shí)基礎(chǔ)。

沒有企業(yè)負(fù)責(zé)人的主導(dǎo)、引導(dǎo)、參與、鼓勵，流程優(yōu)化就是空話。