多少人愛你歡樂美好的時光，

    愛你的美貌，用或真或假的愛情，

    但有一個人愛你朝圣者的靈魂，

    也愛你那衰老了的臉上的哀傷。

    這是呂明方去年出版的一本隨筆集《原來》所收錄的葉芝的詩《當你老了》中的一段。

    一個人把自己年老的問題想清楚了，實質是把自己的終極問題想透徹了，于是一切也都釋然了，也就不懼怕任何東西喪失了，也就沒有什么可以喪失的了。

    主政新上藥三年，可謂急風驟雨、別開生面。然而，這一切的排山倒海、身心疲憊，呂明方說，如果讓自己重新選擇，他是堅決不會接受此使命的，但既然已經選擇了接受就必須達成，這里有最基本的做人尊嚴，做事態(tài)度，他的執(zhí)著、堅韌，于此可見一斑，他同時希望自己有一天離開現有崗位時，人們還會有所懷念。一個久經沙場、至大至剛之人，最后說出的竟是如此示弱的一句話，略帶傷感、浪漫、風流蘊藉，俠骨柔情。

    在日升月恒之時，呂明方想的是自己最終退出舞臺的那一天，他說自己今天選擇的道路決定了自己的大方向，人生是一場折子戲，每一折都力求用心投入，演繹精彩。精神、靈魂才是他的核心。在入主上藥最緊張而艱辛的這三年，他居然仍然沒有放棄隨時隨地的文字思索，并先后出版了兩本隨筆集，《下一站，天后》和《原來》。“世事滄桑，一些歷史正在淡漠中疏遠，消散而去。但是，總有     一些歷史從不曾遠去，永不消散。于是，我們選擇了回望。那一個個片段……”

   從綜合能力和社會資源看，如今天命之年的呂明方很早有機會去掙脫體制束縛，成為一位民營創(chuàng)業(yè)家或加入外企。但好像他這種人又不會太有野心去激蕩江湖，他被歷史推著走，又承載著歷史的重負，他講究隨遇而安，更相信境由心生。有如前一陣看到陳巨來一方篆?。贺M能盡如人意，但求無愧于心。

    就這樣，一個天性自由、好清靜無為的人，被歷史放進了波譎云詭的商業(yè)世界。在一片最接近官場政治的傳統(tǒng)國企之地，時代賦予他大開大闔的使命同時，又給予難以言盡的重重限制。三年勵精圖治，他以一己之力改變龐大國企的種種弊端，最終讓上藥這個巨無霸脫胎換骨。

    為此，這個清瘦高個的男人，一個強勢的國企整合者付出了最大的隱忍、精力、智慧。他分寸得當并大刀闊斧地駛向改革深水區(qū)而不觸碰現有的底線，緣自他清楚理解國資國企的利益和感受；在各種制約之下，他不僅建立了一個讓投資者信賴的初步市場化管理團隊，還恰當地處理好了管理層與企業(yè)發(fā)展的長短激勵；他下到所有子公司調研并給三萬多名員工漲工資，同時向老干部們坦誠以待贏得理解；他主導的新上藥A+H股整體上市計劃堪稱精妙絕倫的商業(yè)設計，但正是這樣一個精巧的設計從誕生之初的爭議不斷，到每一步的艱難執(zhí)行并最終成功，可謂山高水險、荊天棘地。

    2011年9月27日傍晚，我們結束了一天對新上藥管理層的個別訪談，在上海新天地一家露天酒吧，上藥集團董事長呂明方給自己和記者各要了一大杯德國黑啤，一邊喝酒一邊接受《醫(yī)藥經理人》雜志的專訪，這是他主政上藥三年來第一次面對一家行業(yè)媒體坦露心扉。他一再推遲，延后了一年之久。  

在歷史現場：從“華佗”到“新天地”

   上海時尚地標新天地，昔日不過是法租界里傳統(tǒng)的石庫門里弄。在這里能夠看見鄰街的上藥集團大廈。上藥H股發(fā)行的內部行動代號就叫“新天地（New Heaven）”，呂明方希望通過海外上市，給上藥帶來結構性的變化，開創(chuàng)出一片全新的天地。

    在海外路演馬不停蹄的8天時間里，他和他的團隊跑了4萬公里，見了兩百多家機構，他向投資者們描述了一個又老又新的上藥：老是因為這家企業(yè)的現有業(yè)務有誕生于清末同治時期的，有中國第一家化學藥廠，誕生了中國第一支抗生素，還誕生了震動國人的人工合成胰島素；新是因為這家集團公司通過短時間的吸收合并全新運營不過剛滿周歲。

    2011年5月，上藥H 股成功發(fā)行6 .8 億股，融資21億美元，不僅創(chuàng)下了上海國資最大規(guī)模的海外IPO融資，也是亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO。但對資金的需求并非呂明方力主海外上市的關鍵，他的真正目的是希望上藥利用好內地和海外兩個市場、兩種資源，在戰(zhàn)略機遇上有一個發(fā)現別人和被別人發(fā)現的交互平臺。經此一役，上藥接近30 %股權的股東遍布全球，30 %股權系內地機構投資人和散戶，余下40 %分別被4家國企持有，上藥股權結構煥然一新。股權結構決定治理結構，治理結構影響商業(yè)模式和運營模式。此戰(zhàn)深意至高至顯。

    與8個月行動代號“新天地”對應，呂明方將此前8個月整合上藥第一戰(zhàn)吸收合并、整體上市的行動代號稱為“華佗”，寓意“抽刀斷絲、刮骨療傷”。這是一場橫跨滬港兩地4家上市公司的重大無先例重組，其方案是：上實醫(yī)藥和中西藥業(yè)兩家上市公司被注銷，上海醫(yī)藥吸納3 家上市公司醫(yī)藥資產，擁有研發(fā)、制造、分銷、零售等全產業(yè)鏈業(yè)務。針對這一方案，“殼”資源的浪費必在爭議當中，然在呂明方看來，整合時間成本大于一切。若糾纏于“殼”，引入第三方投資者勢必導致整合難度加大，等“殼”轉讓更加遙遙無期，可能如今還在討價還價之中，更無法預測全球金融市場的波詭云譎，怎么會有此后的H股成功發(fā)行呢？

    “新天地”和“華佗”兩大行動的完美演繹，不夸張地說，讓處于大整合大轉型時期的整個中國醫(yī)藥產業(yè)凝神屏息，觀察者過癮之極。這種感覺頗似愛好交響樂的呂明方之于現場觀看《D大調小提琴協奏曲》、《幻想交響曲》。當整個產業(yè)界為其美侖美奐的出色表演津津樂道之時，舞臺中央呂明方低調而靦腆的神色又尤其讓人難以忘懷。

    上藥，這個分別在中國醫(yī)藥制造和分銷領域位于前三甲的巨無霸在3 年時間內掀天揭地、移山倒海。其改革樣本意義之于中國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展可謂獨具只眼、登高望遠。呂明方坦言，如果說上藥這三年為未來上藥的持續(xù)發(fā)展打下了哪些基礎？剛性地看有兩點：第一順勢而為，天時地利人和形成了一個一體化運營的資本和產業(yè)平臺，將所有成員公司放在一個股權結構下，一個管理結構下，一個營運平臺上，這是其他大型醫(yī)藥企業(yè)集團所不具有的；第二是形成的全產業(yè)鏈戰(zhàn)略構架，將研發(fā)、制造、分銷、零售融合為一個產業(yè)鏈，盡管從產業(yè)鏈到價值鏈還需要走很長的路，但這個格局形成了。

    同樣，呂明方毫不諱言，在國有控股的制度安排下，制約上藥未來發(fā)展的因素也表現出兩點：第一是上藥的團隊能不能更好適應行業(yè)的演變和市場的演變；第二是上藥的整個考核評價體系能不能更持久地激勵不同層級的管理層，以及所有員工的共建共享。

孤獨與對話

    “我總是被孤獨吸引。當我還是個小男孩時，我就很喜歡獨處。那并不是因為我不喜歡跟其他人在一起，而是因為我發(fā)現獨處有如此多的快樂，有趣的是，只有當我們獨處時，我們才會更清楚地意識到，我們與萬物同在。”

    比爾·波特是呂明方喜歡的一位漢學家，他在《空谷幽蘭》序言的上述部分與呂明方似乎心犀相同。身為企業(yè)一把手，其重大戰(zhàn)略決策除了需要激烈爭吵，更需要清靜獨處。呂明方說，獨處能夠讓你更深的覺悟和仁慈，也會讓你和大家更為和諧的共處。孤獨的價值在于沉靜、反思之后內心的光潔平靜，重尋精神之獨特。

    呂明方對中國醫(yī)藥產業(yè)的大勢判斷如下：如果說未來10 年是中國醫(yī)藥產業(yè)的大增長大洗牌時間，那么最近3 年的企業(yè)戰(zhàn)略顯得尤其珍貴，將影響和決定10 年之內產業(yè)后期的發(fā)展。而現階段中國醫(yī)藥企業(yè)整體而言比較年輕，核心競爭力相對薄弱，離企業(yè)現代治理都比較遙遠。此外，全球藥品制造一定會像其他產業(yè)一樣轉移到中國；研發(fā)與制造一定會全球化，但分銷和零售一定是本土化。

    這其實也是上藥提出全產業(yè)鏈戰(zhàn)略的行業(yè)大背景。呂明方多次推薦企業(yè)管理層閱讀有關中糧、東航、平安等有國企背景的巨型公司整合案例。尤其是中糧集團的全產業(yè)鏈與上藥的戰(zhàn)略模型更為接近，不同的是中糧系貿易起家，后轉型為加工制造，再延伸到田間到餐桌。而上藥的選擇則基于公司現狀，也基于對中國醫(yī)藥市場的深刻理解。

    對于上藥全產業(yè)鏈戰(zhàn)略，起初的投資者是充滿懷疑，呂明方細心解釋：首先從重組的現實角度來看，簡單把工業(yè)跟分銷分開，分不開。你中有我，我中有你，要考慮執(zhí)行的有效性。這是一個原始的出發(fā)點。

     其次中國醫(yī)藥醫(yī)療市場，本質上是一個政府主導的市場。原因有兩個：一是，中國醫(yī)療資源95 %以上是政府擁有，是公立的；第二，醫(yī)療市場消費最大的買家是政府，是財政的支付能力，不是其他的商業(yè)保險機構。這兩點決定了在中國市場商業(yè)模式的階段特征。

    綜合上述兩點，可操作性以及產業(yè)鏈不同端的研發(fā)、制造、分銷、零售，不同鏈條環(huán)節(jié)的協同效應，可以給股東帶來綜合價值。最終，投資者認可了這種基于現狀的商業(yè)模式成為公司的核心價值。

    顯然，對于上藥全產業(yè)鏈戰(zhàn)略的形成過程，這一點跟外界的解讀大不一樣。它不是直接嫁接到上藥的一個高高在上的戰(zhàn)略模型，而是充分依據現實基礎，尤其是上藥獨一無二的優(yōu)勢：同時在中國醫(yī)藥行業(yè)里擁有制造和分銷兩者分別位居行業(yè)前三的集團公司。在此基礎上的戰(zhàn)略思考是，一個強大的全產業(yè)鏈整合將最終給股東帶來價值最大化。

    2011年，上藥定位為“全國戰(zhàn)略年”，并直觀地提出了“兩個轉變”，即從上海的上藥轉變?yōu)槿珖纳纤?，從傳統(tǒng)國企的上藥轉變?yōu)槭袌龌纳纤帯＿@可以看做是針對上藥“產業(yè)鏈”向“價值鏈”整合邁出的關鍵一步，其本質是：轉變傳統(tǒng)的資源配置方式和發(fā)展方式。

    平安集團的馬明哲與呂明方交往頗深，兩位老朋友曾聊到平安何以從深圳走向全國，何以從單純的保險業(yè)務覆蓋到證券、銀行等多項金融產品。讓呂明方印象至深的有四點：首先就是對最簡單的制度的堅持，比如每天的晨會制度；其次是不斷研究市場變化帶來的發(fā)展機遇并以有力的行動貫徹；第三是注重價值觀塑造，大道平安，實際上講的是“道”，是價值觀；第四是堅持不懈地用信息技術改造公司流程。據說，平安在上海浦東的一個后臺有兩萬多人，未來會形成四萬人規(guī)模。平安在全國170多家分子公司的任何一個保單出來，都受這個電子流后臺的控制。

    呂明方對記者說：“你們《醫(yī)藥經理人》也報道過美國最大醫(yī)藥分銷商麥卡森，100多年前他們從馬車開始做分銷業(yè)務，從單一業(yè)務走向多元業(yè)務，然后又回歸單一業(yè)務即藥品，為什么過去十年不再收購分銷企業(yè)？因為沒有什么分銷企業(yè)可以收購，因為行業(yè)高度壟斷了。那它為什么又頻頻收購IT企業(yè)？因為行業(yè)的需求變化和技術進步，現在的IT公司貢獻給他們的銷售收入是5 %，利潤貢獻26 %。”

從公開資料顯示，上藥近期將拿出超過5 億元資金用于企業(yè)IT改造，并最終建立統(tǒng)一的數據倉庫。

警惕：退回去走老路

    前述兩部分分別講述了呂明方這三年所做的重大戰(zhàn)略決策，以及決策背后的邏輯。站在上藥三周年的門檻上回望，與戰(zhàn)略布局同等重要的就是如何在一個大集團內貫徹執(zhí)行。為此，呂明方將執(zhí)行放在至高無上的地位，他不僅將戰(zhàn)略目標分解到每個年度、半年，甚至是每個月、每個單元，同時還花大力氣重塑集團考核制度，對分子公司的考核除了傳統(tǒng)的利潤、現金流，還包括研發(fā)投入、員工工資增長，并且把研發(fā)投入和員工加薪作為剛性指標納入對經營者的考核，這一考核已進行了兩年。

    從結果看，上藥集團一線員工之前多年未漲的工資三年來平均增幅達30 %。在H股發(fā)行完成后，上藥還破天荒地給每位員工發(fā)放現金1千元，其目的就是要每個人感受到公司變化與個體的關系。對于管理層的激勵也逐漸與市場化水平接軌。值得注意的一點是，呂明方作為集團董事長不參與上藥集團利益分配，這一安排無疑讓呂在推動上藥重組過程中更加顯得襟懷坦蕩、磊磊落落。

    2011年8月，呂明方在上藥集團年中工作會議上的講話題目是《直面矛盾勇于突破，破解難題抓好落實》。他語氣懇切地講：“坦率的說，上藥退回去走老路，很容易就退回去了，但往前走會很艱難。我們必須看到存在退回去的風險，因為我們的體制還不配套，我們的環(huán)境還不配套，我們的干部隊伍還不配套，我們本身還存在這樣那樣的惰性。包括我，包括在座的，永遠可以找些理由讓自己休息一下，懈怠一下。這種休息和懈怠會讓我們停頓下來。我們要跟自己的惰性，環(huán)境的惰性，習慣的做法抗拒，用心解決精神懈怠的問題，解決能力不足的問題。

    “革命革到最后，最難的是革自己的命。換位思考是痛苦的，但是如果不走這條路，后面的路就不能走下去。勇于突破的點在哪里？本質是要解決用什么樣的精神狀態(tài)去推進上藥的新發(fā)展，用什么樣的干部隊伍去保障上藥的新突破，以及用什么樣的企業(yè)文化去營造上藥的新氛圍。”

    呂明方要求全體管理層以新上藥重組三周年為起點，重新歸零。

    首先是心態(tài)上歸零，過去只說明過去，不代表未來。特別是高層管理者，不要把昨天的成功以為是必然的。它有一定的必然，更有相當的偶然。不要變成普遍真理，一定是一個相對真理。

    第二是觀念上歸零，要在傳承的基礎上突破。人，最容易的是什么？以為昨天做得都是對的，就有慣性，實際上要解決觀念慣性，需要歸零。

    第三是營運和管理要歸零。不是否定昨天，而是說，昨天有昨天的合理性，要適應市場的變化。市場的變化，永遠比你的習慣來得快。

    還有一個，通過歸零的理念，逼迫你加大創(chuàng)新的思維。其實你想，整個移動通訊，整個IT技術的進步，當人類交流變得無疆界的時候，這個行業(yè)會發(fā)生什么變動？當想獲取資訊非常容易的時候，行為會發(fā)生什么？

     談到自己的管理風格和管理團隊，呂說自己時刻警惕兩點，一是要保證與市場和公司的信息對稱，二是要把階段性的成績看成偶然因素多一些。對于團隊，在適當刺激之后需要相對穩(wěn)定，但又不能因此固化，尊重但不遷就，堅持但不固執(zhí)。

   最后他回到了一個哲學家式的辯證闡述，實際上在采訪的最后階段，他回答《醫(yī)藥經理人》最痛恨自己身上的毛病時，說的是“莫名其妙遷就人”。后來他又說自己在處理問題時剛性偏多，還不夠柔和，還需要兼顧。

    這個矛盾的統(tǒng)一體。這就是那個今日執(zhí)掌中國醫(yī)藥三分天下的呂明方？那個理想的現實主義者，抑或現實的理想主義者，那個具有哲學修煉的企業(yè)思想家。

原來

    你去搜集一個作家的所有文字，基本能夠勾勒出這個作家的半部自傳。

    呂明方筆下的文字沒有任何對世界和外人的抱怨，婉轉流麗，偶有高亢激昂，但又泛起一縷縷淡淡的憂傷，那是對人生意義的思考，是對天地神明的敬畏。他的文字中數次出現臺灣抒情詩人余光中、鄭愁予、音樂人朱哲琴以及安德列·波切利。

    鄭愁予在其名篇《錯誤》中說：我達達的馬蹄是美麗的錯誤，我不是歸人，是個過客。淺一點看，這與呂明方作為國企領導人的歸宿何其相似?！墩胬淼母琛酚终f：有人叫我幸福，叫我歡樂，而我是沒有名字的，我只有深深的腳印，只印在歷史的路上。這種心境和追尋與呂明方可謂聲氣相投、一往情深。

    3 年前，呂明方曾親臨現場觀看朱哲琴與何訓田的演出，朱哲琴赤著雙腳，身披白紗，呂形容其聲音為：空靈清亮、高越與低吟柔和，回腸蕩氣的纏綿、慈愛的曲調，每每與縹緲得意之際，突然之間爆發(fā)出彌充四野、攝人心魄的和聲合唱，突然感覺到一種特別的憂傷般的東方風格。

    呂明方接下來對朱哲琴音樂的描述，更像是對自己文字的描述：那歌聲中抹不去的是鮮明的透入人心的宗教般的韻味，那悲愴、悲憫和悲涼，直滲入人的靈魂里外。躍過音樂，正是對于生命深處的奇跡的期待，那骨子卻是基于悲觀主義的。

    安德列·波切利的嗓音，充滿了溫暖，散發(fā)著一種夕陽中圣殿的光芒。于是，當他不帶任何表現欲地站在舞臺上，站在他的黑暗中歌唱時，上帝就這樣溫柔地親吻了他。

    這顆處處被世界感動的心靈，在看到阮儀三《古城筆記》時，就會想到兒時坐烏篷船去鄉(xiāng)下的外婆家，在寧靜水鄉(xiāng)的回憶中自己又想到了卞之琳的詩：你站在橋上看風景，看風景的人在樓上看你，明月裝飾了你的窗子，你裝飾了別人的夢。

    呂明方從小酷愛讀書，主要受到兩個人的影響，一位是鄰居家的一個老者，年輕時從神學院畢業(yè)后就一直服務于自己的追求，大量的翻譯小說就是在這個神甫家閱讀的。另一位是他同學的父親，這位高中語文特級教師常常和自己的兒子與呂明方一起聊天，讓呂好佩服的是他肚子里永遠有講不完的知識。

   后來稍大一些，母親給呂明方做了一個書櫥，再后來呂明方有了自己的家，有了自己一整排一整排的書櫥，以及讓他靜心靜氣的書房。

   他說：當我擁有一個大大的書房，我感覺如擁有了世界，擁有了孩提時代的夢想！