前言：

互聯(lián)網(wǎng)是把雙刃劍，給企業(yè)帶來了新的機(jī)會和前所未有的麻煩。有關(guān)機(jī)構(gòu)2011年在全球范圍內(nèi)對826家企業(yè)的決策者進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，66%的企業(yè)高管都表示企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過危機(jī)；79%的受訪者認(rèn)為企業(yè)將在未來一年面臨潛在危機(jī)。超過50%公司認(rèn)為，危機(jī)將來自網(wǎng)絡(luò)。有很多企業(yè)還保持著固有的思維，遇到危機(jī)好像鴕鳥一樣，把頭扎進(jìn)沙子里，自欺欺人地任危機(jī)給公司帶來損失。常見爭議性的危機(jī)話題包括企業(yè)的人員糾紛、物流困難、產(chǎn)品安全和管理疏漏等問題。在中國，53%企業(yè)認(rèn)為，產(chǎn)品安全將成為企業(yè)未來1年最主要的危機(jī)。更為可怕的是，近50%的公司表示對即將出現(xiàn)的危機(jī)沒有任何應(yīng)急預(yù)案。是什么讓“危機(jī)”來得如此之快，以至于讓人措手不及？

中國人經(jīng)常追求的東西就是陰和陽的平衡。在西方，一件不好的事情將要發(fā)生，被為“crisis”，翻譯成中文叫“危機(jī)”。陰陽是相輔相成的，危與機(jī)同樣如此，所以，用中國的思維模式來思考，更加有利。如果內(nèi)心帶著負(fù)面的陰影處理事情，結(jié)果肯定是負(fù)面的。相反，如果內(nèi)心是正面的——處理危機(jī)思維也會不一樣。著名危機(jī)管理專家譚小芳老師表示，商業(yè)世界沒有安全的孤島，逆境和危機(jī)無所不在，并且常常在以為最安全的時(shí)刻給企業(yè)致命一擊。企業(yè)什么時(shí)候會發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的——在我的想法里，發(fā)生危機(jī)是正常的事，沒有危機(jī)才是異常，如何面對變幻莫測的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機(jī)，這種對生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。

著名危機(jī)管理專家譚小芳老師表示，比如，對于奧巴馬來說，即將敗選絕對是一場大的危機(jī)，但沉著應(yīng)對的姿態(tài)贏得了美國和全世界人民的尊重?？梢哉f，每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對于企業(yè)及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來臨。的危機(jī)事件希望能夠給所有的中國企業(yè)管理者以啟示：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。

面對國際金融危機(jī)沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計(jì)困難，多管齊下，有效化解，把危機(jī)帶來的損失降到最低。同時(shí)更要看到，在這場嚴(yán)重的國際金融危機(jī)沖擊中，挑戰(zhàn)前所未有，機(jī)遇也前所未有。應(yīng)對復(fù)雜多變的形勢，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展，要求我們辯證對待“危”與“機(jī)”，學(xué)會在危中求機(jī)，努力轉(zhuǎn)危為機(jī)，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)。風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，它不隨我們的意志為轉(zhuǎn)移，該發(fā)生時(shí)必然發(fā)生，只不過有時(shí)我們可以控制某些危機(jī)。危機(jī)不幸發(fā)生時(shí)，使遭受的損失不至于達(dá)到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結(jié)果最小化。甚至，譚小芳老師提出——危機(jī)管理就要轉(zhuǎn)危為機(jī)——這樣的觀點(diǎn)。

我們身邊的危機(jī)似乎與日俱增，特別是近5年來日本發(fā)生了阪神?淡路大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發(fā)，JCO原子設(shè)施事故，雪印食物中毒事件，金融危機(jī)后大企業(yè)倒閉等事件。我們再看國外，發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿(mào)易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內(nèi)還是國外，遭遇了許多重大的危機(jī)，我們每天的生活的確是在與危機(jī)并存的狀態(tài)下。

其中的每一種危機(jī)都有不同的特點(diǎn)，也許我們今后還要經(jīng)歷各種不同的危機(jī)，對于我們重要的是要有心理準(zhǔn)備。事實(shí)告訴我們，從今往后的危機(jī)管理不能只依靠我們以往所經(jīng)歷過的個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)來設(shè)定危機(jī)的應(yīng)對指南。我們要認(rèn)識到每一種危機(jī)帶來的損失的大小因人而異，不同的行業(yè)，損壞程度也不一樣。例如，對于制造行業(yè)，工廠是企業(yè)生產(chǎn)的中心；對于利用網(wǎng)絡(luò)的金融服務(wù)業(yè)和前者比較，其損失給經(jīng)營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業(yè)活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導(dǎo)致企業(yè)活動的停止。再比如，地震使公共基礎(chǔ)設(shè)施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對于制造行業(yè)，意味著原料、商品運(yùn)輸?shù)葟氐装c瘓，并有可能使企業(yè)遭受重大損失，而對于金融服務(wù)業(yè)，可能沒有太大影響。

危機(jī)對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗(yàn)，面對危機(jī)的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險(xiǎn)的決策，面對危機(jī)的壓力，因?yàn)闆Q策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。危機(jī)管理專家譚小芳老師認(rèn)為，當(dāng)危機(jī)來臨之時(shí)，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機(jī)四伏的時(shí)代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因?yàn)橹贫葐栴}，有的是因?yàn)楣芾韱栴}，有的是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)選擇問題，也有的是外部環(huán)境問題，還有不少企業(yè)是因?yàn)椴簧朴谶M(jìn)行危機(jī)管理。如何進(jìn)行有效的危機(jī)管理，是所有企業(yè)經(jīng)營者不得不認(rèn)真學(xué)好的一門必修課。

古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對。因此，危機(jī)管理是一門學(xué)問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期。在激烈的市場競爭中，能否預(yù)防以及能否在危機(jī)發(fā)生后成功地進(jìn)行危機(jī)管理，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。譚小芳老師分析過國內(nèi)外上百個(gè)案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個(gè)基本問題：

1、你知道什么？
      2、你何時(shí)知道？
      3、采取何種措施？
      4、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生？

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。

不善于分析問題，會讓人整天瞎忙；
不善于表達(dá)問題，難以得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識：
不善于解決問題，則像老黃牛一樣吃虧!
不善于危機(jī)預(yù)警，會聽不到危機(jī)的腳步；
不善于危機(jī)處理，會擋不住危機(jī)的無情蔓延；

不善于危機(jī)管理。則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無底深淵!“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無機(jī)。”“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。

比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個(gè)門那個(gè)門、2010年的霸王洗發(fā)水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機(jī)，然而因?yàn)槠髽I(yè)的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發(fā)危機(jī)。在奶行業(yè)的那場危機(jī)中，三鹿最初是小危機(jī)，但由于其對舉報(bào)的漠視和推諉，在經(jīng)濟(jì)利益推動下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機(jī)。

然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對于三鹿，伊利因?yàn)槊鎸ξC(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對就成了小危機(jī)。而又相對于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，三元則因?yàn)榉e極面對行業(yè)的危機(jī)，這場行業(yè)危機(jī)委而變成了擴(kuò)大市場，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會。譚老師表示，由此可見，危機(jī)與機(jī)會總是互相包含，小危機(jī)和大危機(jī)須臾不可分，行業(yè)危機(jī)與企業(yè)危機(jī)也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機(jī)不正確處理與突發(fā)危機(jī)其實(shí)只有一紙之隔。

我在很小的時(shí)候聽到過一個(gè)故事，一個(gè)強(qiáng)盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊！如果沒了絞刑架，大家都成強(qiáng)盜了，我們做什么？"這個(gè)故事說明，機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)同在，如果風(fēng)險(xiǎn)沒了，機(jī)會也就沒了。老輩人說風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會并存！我則進(jìn)一步認(rèn)為--危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。譚小芳老師個(gè)人希望國內(nèi)企業(yè)一路走好，轉(zhuǎn)危為機(jī)！