今天比以往任何一個(gè)時(shí)期都混亂，這是每個(gè)人、每個(gè)組織面對(duì)的事實(shí)。組織的環(huán)境無(wú)論是全球性的、還是競(jìng)爭(zhēng)性的或者行業(yè)保護(hù)性的，其實(shí)都已經(jīng)變得越來越復(fù)雜，越來越處在不可預(yù)料的變化中，記得湯姆?彼得斯曾經(jīng)說：“在今后的十年里，商界的混亂狀況將勝過歷史上任何時(shí)期，而變化節(jié)奏也會(huì)加快。”

　　整個(gè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入混沌狀態(tài)，而且情況會(huì)越來越糟糕，看看伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)、看看石油大戰(zhàn)、看看環(huán)境保護(hù)問題、看看國(guó)內(nèi)的礦井安全問題等等。我們需要面對(duì)混亂的事實(shí)，嘗試著理解在這樣一個(gè)混沌的背景下，組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變，或者說應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，以保證組織能夠自我調(diào)整適應(yīng)混亂的現(xiàn)實(shí)。

      組織所面臨的混亂現(xiàn)實(shí)

　　也許混沌理論會(huì)成為對(duì)管理產(chǎn)生最重要影響的理論之一，因?yàn)榻柚诨煦缋碚撐覀兛梢岳斫庖酝鶡o(wú)法理解的現(xiàn)象，找到組織管理的全新方式。我們可以先看看混沌理論的三種基本狀態(tài)：第一，穩(wěn)定均衡。在這種狀態(tài)下，各組成要素總是處于或者能夠迅速回到平衡狀態(tài)。第二，有限度動(dòng)蕩（或混沌）。這是一種有序和無(wú)序混合的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，有許多無(wú)法預(yù)測(cè)的事情和變化，但是一個(gè)系統(tǒng)行為的基本模式是可以確定的。第三，爆破性動(dòng)蕩。這種狀態(tài)沒有任何程序和模式，比如2005年圣誕節(jié)的世紀(jì)大海嘯就可以看作是這種狀態(tài)的例子。

　　我們的問題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運(yùn)行，可是現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動(dòng)蕩或者混沌狀態(tài)中。中國(guó)的通信行業(yè)和中國(guó)的國(guó)有企業(yè)就是很好的例子，前者突然發(fā)現(xiàn)自己不得不參加競(jìng)爭(zhēng)來爭(zhēng)取顧客，后者發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法得到任何幫助，并且競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)越來越激烈。所有這些組織都要面對(duì)迅速的技術(shù)革命、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)變化，如果能夠有效利用，也許能夠成長(zhǎng)為具有強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　中國(guó)的大部分企業(yè)組織是處在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中，組織運(yùn)行還多是沿用一種傳統(tǒng)的等級(jí)制度的、機(jī)械的、穩(wěn)定的方式。最高管理者設(shè)定戰(zhàn)略（也有企業(yè)聘請(qǐng)外部咨詢顧問或者聘請(qǐng)專業(yè)人士給予幫助），中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略，每個(gè)企業(yè)都在留意甚至追求精密的控制和報(bào)告體系，隨著信息化程度的提高，更多的企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報(bào)告，高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說話，而且對(duì)于應(yīng)用新的信息工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強(qiáng)化組織的穩(wěn)定，形成了一個(gè)我稱之為“超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)”。這樣的結(jié)構(gòu)對(duì)于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力會(huì)有極大的幫助。

　　但是，以今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來說，降低成本和高速增長(zhǎng)必須同時(shí)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時(shí)并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，這些看似矛盾的并存現(xiàn)象卻是企業(yè)必須面對(duì)的情況，所以以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，從前運(yùn)作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運(yùn)行了，所以我們看到企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步，一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，一方面需要把自己放在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，一方面又需要不斷地引進(jìn)新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面又要超越自己放棄固有的東西。

　　每一個(gè)企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)：

　　第一，組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。組織采取的任何行動(dòng)深受環(huán)境的巨大影響（當(dāng)然組織自身也在很大程度上對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響），組織需要把自己的系統(tǒng)改變?yōu)橐粋€(gè)“開放的系統(tǒng)”，明確了解組織的行動(dòng)會(huì)受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離既定的方向。

　　第二，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。任何一個(gè)管理者都不能夠充分地了解這個(gè)環(huán)境，更加不會(huì)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的變化，因此也就無(wú)法制定出詳細(xì)的戰(zhàn)略。環(huán)境變化如此之迅速出乎所有人的意料，以至于我們一定要明白管理者真的無(wú)法了解所有信息并能夠掌握所有的資料，更加不能夠用詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃來指引所有的行動(dòng)，當(dāng)戰(zhàn)略進(jìn)入執(zhí)行階段的時(shí)候，可能環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。

　　第三，組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習(xí)慣運(yùn)用組織的明確的杠桿去做管理調(diào)整，例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。但是這種簡(jiǎn)單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在，也許你在裁員的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)通過新產(chǎn)品替代了你的企業(yè)產(chǎn)品，你在提升管理者能力的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。我們習(xí)慣的努力也許得不到你所想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的時(shí)代。

　　如何在混沌中勝出？

　　那么，在不確定的商業(yè)世界，企業(yè)如何調(diào)適自身適應(yīng)快速變化的現(xiàn)實(shí)？

　　一、管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式?；煦绲乃季S方式是相對(duì)于穩(wěn)定均衡的思維方式而言的。穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)如何回歸到預(yù)計(jì)的計(jì)劃上來，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會(huì)很堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能，比如我們?cè)谟?jì)劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是這樣一個(gè)例子，我們計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，一旦偏離這種均衡狀態(tài)的時(shí)候我們會(huì)采取行動(dòng)，這就叫“例外管理”。但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。以“例外管理”為例，在混沌思維方式下，如果不是關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)而是關(guān)注不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)。管理上最知名的例子是日本本田公司在美國(guó)摩托車市場(chǎng)的成功。在本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)市場(chǎng)在大家的眼里公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制定了計(jì)劃，但是沒有成功，當(dāng)本田公司偏離了這個(gè)計(jì)劃抓住了人們對(duì)小型車的興趣這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，沒有想到在5年之內(nèi)就主宰了美國(guó)摩托車市場(chǎng)。

　　二、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力。彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓，自己超越的能力。我們常常看到有些企業(yè)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)誤，似乎總能夠抓住機(jī)會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。也許你會(huì)歸結(jié)為這個(gè)企業(yè)運(yùn)氣好或者這個(gè)企業(yè)本身處在領(lǐng)導(dǎo)者地位，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)能夠控制市場(chǎng)或者控制環(huán)境。這樣的理解是非常錯(cuò)誤的，支撐這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。

　　我們可以看看海爾的成功，當(dāng)海爾開啟質(zhì)量之路的時(shí)候，并沒有停留在這個(gè)方向上，而是在合適的時(shí)間率先進(jìn)入服務(wù)戰(zhàn)略，而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位的時(shí)候，海爾又要求進(jìn)入組織流程再造，之后進(jìn)入全球化的努力，海爾的每一次改變，都搶在市場(chǎng)變化之前，都能夠在行業(yè)中領(lǐng)先一步，所以海爾總是可以讓企業(yè)自己處在可以不斷競(jìng)爭(zhēng)的地位并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)比而言，很多企業(yè)總是在外力的壓力下才做調(diào)整，甚至環(huán)境改變了還在幻想著能夠?qū)Ω哆^去，自己不做主動(dòng)的改變，甚至一些企業(yè)還認(rèn)為自己擁有的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)久的和不會(huì)被淘汰的，還在沾沾自喜地活在自己的世界里而對(duì)外部的變化熟視無(wú)睹。在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，企業(yè)可以保持自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以按照自己對(duì)于市場(chǎng)的理解的經(jīng)驗(yàn)來判斷未來，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境中的時(shí)候，所面對(duì)的問題是全新的問題，沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)，所以組織需要自我超越，自己加壓不斷改變才是正確的選擇。

　　三、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)。穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程看作是一種平穩(wěn)的趨勢(shì)，在我自己早期的教學(xué)中，也堅(jiān)持管理者需要保持穩(wěn)定，解決問題，按章行事。如果從基本的管理現(xiàn)狀來看，這些要求沒有什么錯(cuò)誤，這也是管理者產(chǎn)生效率的根本來源。但是當(dāng)環(huán)境處在混沌狀態(tài)的時(shí)候，混沌狀態(tài)的思維方式在把發(fā)展過程看作是一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的，不是平穩(wěn)連貫。

　　我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更趨同于實(shí)際的市場(chǎng)情況，組織就需要打破自己的平衡來獲得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，管理者此時(shí)需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，能夠處在持續(xù)的階段而避開停頓的階段。這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識(shí)到：管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能是錯(cuò)過了持續(xù)發(fā)展的階段。因此，組織內(nèi)部需要不斷的打破平衡，不能默認(rèn)沒有能力的人在崗位上，不能默認(rèn)老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休，不能對(duì)市場(chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口，決不能追求“一團(tuán)和氣”。

　　四、實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建是今天非常時(shí)髦的話題，問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織，而是如何實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。企業(yè)都開始構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)管理者坐回到課堂中來，開始了不斷學(xué)習(xí)和提升的努力，甚至整個(gè)社會(huì)都要變成學(xué)習(xí)型的社會(huì)。但我們很快發(fā)現(xiàn)人們的學(xué)習(xí)更多是追求學(xué)歷和學(xué)位，企業(yè)的學(xué)習(xí)更多的是為了應(yīng)對(duì)所面臨的具體問題而不是組織本身的調(diào)整和改變。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對(duì)這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。舉個(gè)例子，一家印刷企業(yè)在8~9月總是進(jìn)入高峰期，生產(chǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)要求，如果單從學(xué)習(xí)的角度來說，我們會(huì)選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度，強(qiáng)化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。而真正的組織學(xué)習(xí)卻應(yīng)是分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么，是訂單的問題還是計(jì)劃性差的問題，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題還是客戶結(jié)構(gòu)的問題，是市場(chǎng)區(qū)域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

　　這四個(gè)層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個(gè)非均衡的、混沌的環(huán)境中。一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式，主動(dòng)打破自己組織內(nèi)部的平衡，那么不管出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件，也不管環(huán)境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動(dòng)的位置。