隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，許多連鎖藥店寄希望于通過(guò)品類(lèi)管理來(lái)獲得更“新”的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　然而，筆者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前很多藥品連鎖企業(yè)品類(lèi)管理的現(xiàn)狀是追求全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，并且各種品類(lèi)的價(jià)格策略、產(chǎn)品組合、促銷(xiāo)策略、陳列原則、配送模式不明確，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效果不佳，面臨更大的壓力。

　　當(dāng)下多元化經(jīng)營(yíng)己經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的一個(gè)熱門(mén)的話題，藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)紛紛從以處方藥為盈利重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為從非藥品獲利。但品類(lèi)大幅度擴(kuò)充，也要求經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始思考和嘗試進(jìn)行品類(lèi)管理，才能獲得更大的利潤(rùn)。若只是一味追求品類(lèi)擴(kuò)充，很容易模糊了對(duì)自身門(mén)店的定位。

　　以比較中國(guó)和美國(guó)藥店的胃腸OTC產(chǎn)品（非處方藥）陳列為例，在美國(guó)藥店的貨架上，消費(fèi)者能清晰地看到其中2~3個(gè)品牌，包裝吸引人，品牌也很突出。而國(guó)內(nèi)的柜臺(tái)，藥品品牌數(shù)量和種類(lèi)比前者要多得多，但一個(gè)能識(shí)別的品牌都沒(méi)有。面對(duì)前一種貨架，消費(fèi)者很容易做出選擇，容易被打動(dòng)；而后者卻缺少購(gòu)物刺激，沒(méi)有主要的品牌表現(xiàn)。

　　現(xiàn)在藥店可選擇的產(chǎn)品越來(lái)越多，比如，100ml的川貝枇杷糖漿一數(shù)有十余個(gè)產(chǎn)品，從10元到30元不等。由于產(chǎn)品很多，又沒(méi)有嚴(yán)格的管理，消費(fèi)者因?yàn)槊媾R著更多的選擇而無(wú)所適從，而實(shí)際上一類(lèi)產(chǎn)品有3~5個(gè)足矣。 

　　根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大的連鎖藥店貨架上的品牌不會(huì)很多，而是力求銷(xiāo)量比較大的知名品牌，比如在某個(gè)類(lèi)別里保持在前三位的品牌。在國(guó)外，制藥廠商會(huì)與連鎖藥店合作進(jìn)行零售品類(lèi)的管理，類(lèi)別領(lǐng)先品牌的廠商將會(huì)扮演“品類(lèi)隊(duì)長(zhǎng)”的角色，幫助零售商進(jìn)行貨架管理，告訴你每個(gè)產(chǎn)品擺放在哪里，擺多少，什么地方是最熱的點(diǎn)，什么地方是最冷的點(diǎn)。這種“少即是多”的品類(lèi)管理，可幫助消費(fèi)者選擇，使消費(fèi)者產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)。 

　　因此，筆者建議藥店經(jīng)營(yíng)者在實(shí)行多元化轉(zhuǎn)型之前，應(yīng)重視對(duì)商品的品類(lèi)進(jìn)行策略研究，制定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客及應(yīng)該采用的價(jià)格策略，即應(yīng)用低價(jià)策略還是高價(jià)策略。第一步先確定營(yíng)銷(xiāo)策略，然后再選擇供應(yīng)商，最后再來(lái)制定品類(lèi)策略。