企業(yè)并購最大、最難的問題其實是人的問題，也就是被并購企業(yè)員工的安置與使用問題。以日前西安怡康醫(yī)藥對西安雙鶴醫(yī)藥股份有限公司的并購重組為例，某知名國營大企業(yè)，就因為在老員工安置一事上與雙鶴談不攏，與其失之交臂。西安怡康醫(yī)藥則承諾“只要老員工愿意，歡迎加入怡康的團隊”，最終成為雙鶴的新歸宿。

人力資源分步推進　　

并購重組開始之后，安置被并購方員工的問題就提上了議事日程，一些原則、方向與規(guī)劃性工作甚至在并購進行之前就已經(jīng)展開。安置員工，自然必須堅持“人人都是人才、人人均可成才”的“大人才觀”以及“人盡其才、才盡其用、用其所長、服從分配”的用人觀。具體說來可以按下述三步推進。

第一步：全員競聘→擇優(yōu)上崗+雙向選擇

在并購開始之后、新企業(yè)正式運營之前，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)、藥店布局等，把新設(shè)立藥店的店長崗位、管理職位以及人才需求、具體職責(zé)等重新梳理并公示，面向需安置的全體員工進行公開、公正、公平的競聘，鼓勵有能力者脫穎而出。

全員競聘時“賽馬而不相馬”、重能力而不是資歷，對競聘勝出者擇優(yōu)上崗，特別出色者可以提拔到總部的部分管理崗位或到并購企業(yè)任店長等。至于管理崗位之外的一般店員，可通過雙向選擇、新店長組閣、總部審批備案等程序進行，同時輔之以目標(biāo)責(zé)任制、績效考核制、風(fēng)險共擔(dān)制等，即總部與店長簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)、繳納一定金額的風(fēng)險抵押金，年底按完成情況進行業(yè)績兌現(xiàn)、抵押金返還，超額完成者對店長及團隊予以重獎。

第二步：內(nèi)部待崗→加強培訓(xùn)+重新上崗

第一步走完，正常情況下應(yīng)能安置60%~70%的原有員工。對剩下未能實現(xiàn)雙向選擇上崗的員工，可以安排進入內(nèi)部的“人才培訓(xùn)中心”待崗，待崗期一般3~6個月不等。待崗期間，由總部培訓(xùn)師或外聘講師進行針對性培訓(xùn)，特別是崗位技能、專業(yè)知識、服務(wù)技巧等專業(yè)培訓(xùn)以及愛崗敬業(yè)、忠誠企業(yè)等教育。培訓(xùn)期滿、考核較好的，可以提出申請重新上崗，由總部批準(zhǔn)后統(tǒng)一安排崗位試用。

第三步：末位淘汰→內(nèi)部退休+鼓勵創(chuàng)業(yè)

列入末位淘汰對象的員工主要包括兩部分，一部分是被并購企業(yè)職工中，經(jīng)過六個月以上待崗培訓(xùn)仍不能重新上崗的；一部分是現(xiàn)藥店年度考核業(yè)績不合格、居倒數(shù)后兩位的。對這部分店員，年齡較大的可以實行內(nèi)部退休，不符合內(nèi)退條件的，按照《勞動法》等規(guī)定予以辭退、鼓勵其自主創(chuàng)業(yè)等。

制度保障助力　　

鑒于員工安置是一項原則性強、涉及面廣、攸關(guān)切身利益的工作，為確保“三步走”高效率推進落實、盡快縮短雙方企業(yè)的熟悉期，并購企業(yè)在安置老員工時應(yīng)建立實施總經(jīng)理負責(zé)制、競爭上崗制、績效考核制、目標(biāo)責(zé)任制、末位淘汰制、困難幫扶制以及內(nèi)部退休制等制度，作為員工安置的制度保障。

還應(yīng)注意的是，并購重組能否成功很大方面取決于被并購企業(yè)員工的凝聚力、向心力和向上的精神狀態(tài)，因此適當(dāng)提高員工的薪資水平也是一個好辦法，哪怕只比原來企業(yè)提高10%，其對老員工的激勵效果，特別是對士氣的提振也是非常明顯的。