領導是一個涉及領導者、追隨者和情境的復雜過程，是一個由群體中的全體成員共同參與的社會影響過程。

研究認為，領導是一個過程，而并非簡單的一個職位。一個人不是僅僅因為擁有某種頭銜而成為領導者，領導是一個涉及領導者、追隨者和情境的復雜過程，是一個由群體中的全體成員共同參與的社會影響過程。領導力所展現(xiàn)的是領導者和其追隨者在特定情境下互動的結果。

厘清了領導的定義之后，提高領導力的途徑就和我們通常理解的有所偏差。既然領導是過程，那么所有與這個過程相關的要素對領導力的提升都會起到重要的作用，而不僅僅局限于領導者自身。領導并不限于由某個居于特定職位、發(fā)揮特定作用的人施加給他人的影響，追隨者也是領導過程的組成部分。

對追隨者的態(tài)度

領導與管理不同。學者科特認為，“管理是為了應付復雜性，而領導則是為了應付變革”，領導者更關注創(chuàng)新、開發(fā)、鼓舞等等，而管理者通常關注維護和控制。正是基于這些不同，在對追隨者的態(tài)度上領導者和管理者也有所不同。

管理者希望員工嚴格執(zhí)行公司流程，按部就班地完成上司制定的任務。對于高執(zhí)行力的追求就是非常明顯的一個例子，像追求利潤一樣永無止境地追求執(zhí)行力，實際上就是在管理層面上考慮問題。控制、程序化、嚴格執(zhí)行等詞匯，讓追隨者始終保持穩(wěn)定的狀態(tài)，這樣的狀態(tài)是企業(yè)所必需，但是這恰恰在無意中反映出了追隨者對管理和領導這兩個過程所影響程度的不同?；诳刂?、維護等環(huán)節(jié)的工作特點，追隨者無法對管理過程有太多的影響，在管理者面前，追隨者僅僅有執(zhí)行者這一個身份，他無需改造自身或者說并沒有被管理者賦予被改造的期望。

與上述不同的是，領導者對追隨者會進行鍛煉、試錯、改造等行動。例如，對于一個較為困難的項目，雖然某下屬并沒有足夠的實力去完成它，但是基于下屬對團隊長遠價值的考量，領導者可能依然會讓其擔綱此重任，哪怕這可能會迎來一次失敗的經(jīng)歷。再例如，對于一個略有驕傲情緒的與同事相處不融洽的員工，領導者會適當?shù)貙ふ移涠贪鍋碇圃?ldquo;挫敗感”以幫助其調整心態(tài)；而對于自信不足的員工，則盡力挖掘其微微閃光的亮點予以褒獎，以提振其信心。這些例子的共性在于，領導者關注追隨者的職業(yè)成熟程度、心態(tài)成長、領導潛能的挖掘、崗位匹配度等難以量化的元素。或者說，領導過程恰恰是在績效指標完全量化考核這一通用管理措施之外的一項重要補充。

績效之外的領導力

費爾霍姆指出，除了物質激勵以外，領導者還會以更個人化的形式向群體成員提供指引。追隨者的性格特點、價值觀、對公司的期望等，都是領導者要密切關注的。

“在效率、效果這些具有管理價值的基礎理念之外，領導者還提倡團結、平等、公正和公平。”

在量化的績效考核指標之外，領導力賦予了團隊更多的無形的指標。領導者傾向于用不太正式的、比較寬泛籠統(tǒng)的尺度，比如氣質風格、直覺尺度等來評價追隨者的表現(xiàn)。而這些評價是在業(yè)績指標之外與追隨者進行的互動，其對于領導過程的有效實施以及繼任者培養(yǎng)、企業(yè)文化建設、企業(yè)長遠發(fā)展等方面都是極為重要的，是體現(xiàn)領導力的關鍵所在。

無形的鼓舞和物質激勵同樣重要，這一點基本上早已達成了共識。而更進一步的觀點是：領導者不僅試圖優(yōu)化群體對情境的適應，而且還積極地著手改變他們所處的情境。“他們永遠處在擺脫制度和結構約束的狀態(tài)。”