近年來，中藥企業(yè)由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型的成功案例在行業(yè)內(nèi)累見不鮮，且被廣為傳誦，甚至一度進入營銷界的課堂，被眾多講者作為實戰(zhàn)教材進行分析。這一營銷現(xiàn)象是一個時代的產(chǎn)物，更有其背后隱藏的故事，我們不妨先看看幾個多元化戰(zhàn)略的真實案例，對它們進行分析，以深度挖掘中藥企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功秘籍。

多元化的概念：企業(yè)多元化經(jīng)營又被稱為多角化或多樣化經(jīng)營，是由安索夫于20世紀50年代提出的，他認為多元化經(jīng)營是指公司的經(jīng)營超過一個行業(yè)的范圍，向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。

案例1

作為廣藥集團旗下的骨干企業(yè)，王老吉藥業(yè)一直堅持“食品+藥品”的雙輪戰(zhàn)略，并借此取得了飛速發(fā)展。特別是近年來，其增長速度持續(xù)保持在40%以上。迄今為止，綠盒王老吉的銷量已突破50億盒。據(jù)悉，目前在藥品方面，王老吉藥業(yè)的市場仍以華南地區(qū)為主，該區(qū)域市場份額高達總市場份額80%，外省的拓展空間很大。2012年，王老吉藥業(yè)的系列產(chǎn)品將全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度與認可度，加速向全國推進。

此外，繼涼茶產(chǎn)品之后，王老吉藥業(yè)另一大健康產(chǎn)品——王老吉龜苓膏正式展出樣品裝，這標志著王老吉藥業(yè)大健康產(chǎn)業(yè)進入實質(zhì)性運作階段。據(jù)悉，未來5年，王老吉龜苓膏系列產(chǎn)品將成為王老吉藥業(yè)新的業(yè)績增長點。

案例2

“云南白藥”（指品牌）是我國民族品牌，國家保密配方，自2000年以來，得到了快速發(fā)展。在百年云南白藥散劑的基礎(chǔ)上，云南白藥集團先后開發(fā)了膠囊劑、酊劑、膏劑、氣霧劑等大劑型。正因為如此，云南白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)現(xiàn)已基本趨于穩(wěn)定，成長空間有限，為此，云南白藥集團必須尋找新的重要的利潤增長點。然而，由于藥品開發(fā)周期長，審批非常嚴格，新藥開發(fā)難度較大；而在牙膏產(chǎn)品領(lǐng)域，目前國家還沒有針對功能性牙膏的固定國家標準，這無疑為云南白藥集團提供了一個發(fā)展機遇。

正是在這樣一個大背景下，云南白藥集團針對云南白藥牙膏施行了戰(zhàn)略性的品牌延伸策略。云南白藥集團經(jīng)過1年的研制，應(yīng)用了12項醫(yī)藥科技，采用分子提純技術(shù)提取云南白藥精華，攻克保全活性成分的難關(guān)，按照藥品GMP和GSP生產(chǎn)、儲存，于2004年推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏，即一款生物功能型牙膏。云南白藥牙膏從2005年開始在全國推廣，當年就實現(xiàn)了8437萬元的銷售收入；2006年銷售額達2.33億元；2007年銷售額繼續(xù)增長，實現(xiàn)收入4.26億元。

上述案例證明：在實施多元化戰(zhàn)略時，只有采取正確的策略才能成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實施，筆者認為應(yīng)當進行以下幾個方面的考量：

一、科學的環(huán)境分析研究企業(yè)要成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。對外部環(huán)境，主要分析社會需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用、競爭形勢的不斷演變等；對內(nèi)部條件，主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的可利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、企業(yè)在準備進入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、實行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當前的主業(yè)是否密切相關(guān)（比如云南白藥牙膏）、目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲備和科學的管理方法等。

中藥企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時，也必須對外部環(huán)境與內(nèi)部條件進行充分的分析研究，這樣才能做到審時度勢，為中藥企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學的依據(jù)。

二、正確選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的領(lǐng)域企業(yè)對多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇，很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略成功與否。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時，要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上選擇，而不能看到哪個領(lǐng)域利潤高就進入哪個領(lǐng)域。要選擇正確的進入領(lǐng)域，中藥企業(yè)就要做到： 1、要對新進入經(jīng)營領(lǐng)域的發(fā)展前景進行科學的預測；2、科學預測企業(yè)原有資源的運用效果；3、所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移；4、避免“大而全，小而全”的低水平重復建設(shè)；5、避免企業(yè)投資膨脹，應(yīng)當充分考慮投資的機會成本；6、在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時要避免盲目的多元化；7、應(yīng)盡可能進入與主業(yè)相關(guān)性較強的行業(yè)，這對企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起著關(guān)鍵作用；8、盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。

另外，中藥企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅要選擇好所要進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時機，避免“過早多元化”的錯誤，導致企業(yè)短命的情況發(fā)生。

三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理。任何一家企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系，一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實現(xiàn)多元化擴張，不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。多元化擴張要進行跨行業(yè)的出擊，企業(yè)往往會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，而這種沖突對企業(yè)經(jīng)營的影響往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合，極容易使企業(yè)迷失定位，可能會因“內(nèi)耗”導致兩敗俱傷。

因此，企業(yè)要想通過實施多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)成功的提升和跨越，就要做好企業(yè)文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣、利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。

對于中藥企業(yè)來說，通過聯(lián)合、兼并、購買的方式實現(xiàn)多元化擴張，其選擇的對象應(yīng)該也是和自身行業(yè)相關(guān)的，比如都是中藥企業(yè)，比如都經(jīng)營心腦血管領(lǐng)域的產(chǎn)品，因為同是一個行業(yè)，一個領(lǐng)域，其文化的相通性、相容性能夠大大節(jié)約企業(yè)整合之后的時間及經(jīng)濟成本，從而提升整體的規(guī)模。這種有選擇的多元化擴張帶來的影響力，正是中藥企業(yè)所需要的。

四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能，是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略之所以失敗，是因為其忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使這些企業(yè)走上覆滅的道路。

事實上，核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)：首先，以核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進一步提升企業(yè)的經(jīng)營實力；其次，核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；再次，以核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠推動企業(yè)的資源共享并強化協(xié)同效應(yīng)，而這能夠使一家處于組合中的企業(yè)比作為一家獨立運作的企業(yè)有更高的盈利能力；最后，核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，從而不被競爭對手模仿和復制。

中藥企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率，以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，并視作企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。

五、選擇適應(yīng)實施多元化戰(zhàn)略的管理方式選擇什么樣的多元化管理方式，關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實施的效果。隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施， 企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍都會發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化勢必需要企業(yè)進行管理方式的變革。一般來說，特大型企業(yè)集團應(yīng)采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經(jīng)營的風險；一般性的大企業(yè)，應(yīng)該采取相對集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。

中藥企業(yè)也要根據(jù)自身特點及通過多元化擴張的其它企業(yè)的特點，整合資源，運用科學的管理模式和方法，提升整體企業(yè)的運營效率。