渠道沖突是指渠道供應(yīng)鏈成員之間由于利益、目標(biāo)等認(rèn)知差異，在實(shí)際工作中產(chǎn)生的對(duì)渠道具有破壞性的行為。渠道的沖突管理是商務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是商務(wù)管理的難點(diǎn)。

渠道管理與渠道沖突如影隨行，沒有沖突的渠道是不活躍的渠道，但沖突太多的渠道則蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。因此，在商務(wù)管理中，重點(diǎn)不是如何避免沖突的產(chǎn)生，而是如何有效地進(jìn)行沖突的管理。

分析現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)渠道的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，日常工作中常見沖突主要包括以下3種類型。

渠道同級(jí)成員之間的沖突 也有專家將其稱為“水平渠道沖突”，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突，在醫(yī)藥行業(yè)多表現(xiàn)為跨區(qū)調(diào)撥和銷售、采用不同的促銷方法競(jìng)爭(zhēng)等。造成此類型沖突的原因通常為：一是廠商區(qū)域的劃分不明確，有重疊或盲區(qū)，導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷售行為出現(xiàn)矛盾；二是經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值觀不一樣，導(dǎo)致對(duì)廠商政策的理解和執(zhí)行有差異；三是經(jīng)銷商不遵守廠商的區(qū)域約定，跨區(qū)域銷售和調(diào)撥；四是經(jīng)銷商疏于對(duì)下游分銷經(jīng)銷商的管理，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格混亂和串貨；五是經(jīng)銷商的占位心態(tài)，寧可自己不做，也不讓別人做。

針對(duì)上述沖突，廠商要進(jìn)行積極的梳理和引導(dǎo)。首先，從源頭上避免沖突的出現(xiàn)，區(qū)域的劃分一定要明確，不可出現(xiàn)交叉區(qū)域，同時(shí)也可以按照終端進(jìn)行劃分，避免出現(xiàn)經(jīng)銷商之間惡意競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的市場(chǎng)混亂。其次，在經(jīng)銷商的選擇上嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀不一致的經(jīng)銷商，盡可能不納入渠道系統(tǒng)，經(jīng)銷商不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)廠商而改變自己的經(jīng)營(yíng)理念，如果這個(gè)理念與廠商的商務(wù)策略相矛盾時(shí)，渠道沖突是一定會(huì)發(fā)生的。第三，跨區(qū)域銷售和調(diào)撥的原因很復(fù)雜，有自然的串貨，根源是價(jià)格的差距，“水往低處流，貨向高處走”；也有惡意的串貨，如經(jīng)銷商出于不滿意廠商政策，迫于銷售任務(wù)指標(biāo)壓力而故意采用的市場(chǎng)報(bào)復(fù)性行為；還有廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商聯(lián)合串貨，這種串貨的危害更大，這就要求廠商嚴(yán)格商務(wù)政策，做好價(jià)格平衡，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行流向管理，慎重采用區(qū)域性、階段性的促銷，避免促銷采用價(jià)格讓利，防止廠商銷售人員與經(jīng)銷商的惡意串通，同時(shí)要進(jìn)行市場(chǎng)稽查，加大處罰力度。第四，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行二、三級(jí)分銷商的管控，廠商的渠道管理要下沉，要把握二、三級(jí)調(diào)撥的流向，避免沖突出現(xiàn)時(shí)分銷商成為是經(jīng)銷商的借口。第五，區(qū)域開發(fā)要有時(shí)間約定，不能讓經(jīng)銷商搶占地盤而又無所作為。

渠道上下游成員之間的沖突 指在同一渠道中不同層級(jí)之間的沖突，也稱為“垂直渠道沖突”，這種沖突較水平渠道沖突更常見。常常表現(xiàn)為上游直銷和分銷相結(jié)合的策略導(dǎo)致上下游爭(zhēng)奪終端客戶資源；上游給予下游的價(jià)格總是不能達(dá)到下游的心理期望；上游提供給下游的物流、配送、促銷等服務(wù)下游不滿意；下游的銷量難以達(dá)到上游的要求；下游總是不能按照上游的要求和約定進(jìn)行銷售；下游的回款時(shí)間不能保障，上游不發(fā)貨或停貨等。

渠道上下游成員之間的沖突具有動(dòng)態(tài)性，要避免少出現(xiàn)此類沖突，需要做到“三化”。約束合同化，即對(duì)于雙方業(yè)務(wù)銜接中的可以預(yù)知的各種情況盡可能地詳細(xì)約定，簽訂銷售協(xié)議、分銷協(xié)議等，使沖突出現(xiàn)后有法可依；監(jiān)管制度化，即對(duì)于約定的工作進(jìn)行定期檢查，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)；溝通常態(tài)化，上下游之間的沖突很多是因?yàn)闇贤ú蛔愣鴮?dǎo)致的誤解，定時(shí)、專人溝通很有必要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通更是解決沖突的必需措施。

多渠道的沖突 指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，如醫(yī)藥行業(yè)目前的醫(yī)療市場(chǎng)、第三終端市場(chǎng)、OTC市場(chǎng)、電子商務(wù)市場(chǎng)等，由于上述市場(chǎng)的特點(diǎn)和主力渠道商不同，醫(yī)藥企業(yè)隨著市場(chǎng)的細(xì)分會(huì)使用多種分銷渠道，這就不可避免地發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的沖突。

多渠道的沖突，需要廠商做好各個(gè)渠道的規(guī)劃，保持各個(gè)渠道之間的合理價(jià)格，尤其是在當(dāng)前新醫(yī)改的政策下，更要兼顧各渠道產(chǎn)品的價(jià)格平衡和產(chǎn)品差異化，避免醫(yī)療市場(chǎng)的銷售價(jià)格高于其他渠道，使患者在藥店里購藥低于在醫(yī)院里購藥，不同渠道規(guī)格、包裝不同等現(xiàn)象的發(fā)生。