不管與藥企的合作進(jìn)展到哪一步，連鎖藥店至少都要意識(shí)到以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷模式至關(guān)重要，要充分研究消費(fèi)者的需求，為其提供精準(zhǔn)定位的產(chǎn)品和服務(wù)。

前段時(shí)間，筆者在給一家連鎖藥店做數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)時(shí)，讓參會(huì)的店長(zhǎng)用獨(dú)特的方式設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品的銷售話術(shù)，他們無(wú)一例外地提到某產(chǎn)品與同類產(chǎn)品相比的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然是該產(chǎn)品廠家自認(rèn)為的優(yōu)勢(shì)。

這種明顯培訓(xùn)過(guò)的銷售話術(shù)充滿了火藥味，直指所有其他同類產(chǎn)品。這種基于替換而非關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷話術(shù)，并沒(méi)有從為消費(fèi)者服務(wù)的角度考慮問(wèn)題，只是站在了產(chǎn)品銷售的角度，有很大的局限性，效果并不好。

傳統(tǒng)模式的局限

多年來(lái)，藥品生產(chǎn)企業(yè)（工）與藥店（商）之間，一直在謀求建立精誠(chéng)合作、雙方共贏的合作模式。然而到目前為止，鮮有成功的案例。究其原因，在于大多數(shù)工商合作關(guān)系，依然建立在傳統(tǒng)的、以產(chǎn)品價(jià)格為基礎(chǔ)的供求關(guān)系之上，這就決定了雙方更多的是博弈而非共贏。

一些制藥企業(yè)尤其是品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，深陷這一博弈的泥潭之中，因?yàn)樗麄兊钠放飘a(chǎn)品在終端會(huì)被攔截。而之所以在終端被攔截，是由于品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者中的認(rèn)知度較高，因此成為終端的競(jìng)價(jià)品種。而制藥企業(yè)則把精力更多地放在教育消費(fèi)者身上，鋪天蓋地的廣告是他們不得不下的一步棋，其銷售團(tuán)隊(duì)也更多地以產(chǎn)品為中心，將焦點(diǎn)放在終端采購(gòu)部門身上，而對(duì)終端營(yíng)運(yùn)部門的支持和關(guān)注不夠。由于終端的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，門店會(huì)天然地傾向于攔截，致使這一博弈日趨白熱化。

無(wú)論是制藥企業(yè)，還是零售企業(yè)，都正在承受著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，不少企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地引入品類管理、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)等，來(lái)提升企業(yè)的管理水平，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這一過(guò)程中，連鎖藥店管理層越來(lái)越意識(shí)到工商之間精誠(chéng)合作的重要性，并將工商合作關(guān)系的建立，作為企業(yè)資源整合、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的重要方向。

品類管理貫穿始終的“以消費(fèi)者為中心”的核心思想，是在充分研究消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，為其提供精準(zhǔn)定位的滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這不僅是與消費(fèi)者最近的零售藥店的核心需求，也是向零售藥店提供產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家的核心需求。在這一層面，工商之間的目標(biāo)是完全一致的。這種高度一致的目標(biāo)，也使工商之間精誠(chéng)合作、共同為消費(fèi)者提供服務(wù)成為可能?；谶@種思想來(lái)建立工商合作關(guān)系，共同滿足消費(fèi)者的需求，是工商之間建立緊密的、共贏的合作關(guān)系的基礎(chǔ)。

為此，連鎖藥店已率先將管理的重心，由傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”向“以消費(fèi)者為中心”進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)志性的事件就是，連鎖藥店已經(jīng)按如下步驟，建立“精確定位的顧客服務(wù)體系”：

①將消費(fèi)者分類

②調(diào)研每類消費(fèi)者的需求

③確定主力顧客定位

④規(guī)劃商品結(jié)構(gòu)

⑤設(shè)計(jì)服務(wù)模式

⑥精確定位的促銷活動(dòng)

⑦基于數(shù)據(jù)分析的成果評(píng)價(jià)

在品類管理實(shí)踐中，連鎖藥店具有品類齊全、顧客構(gòu)成廣譜化、涉及面廣的“平面型”優(yōu)勢(shì)；工業(yè)企業(yè)則具有產(chǎn)品定位清晰、顧客定位精確、需求挖掘深入的“縱深型”優(yōu)勢(shì)。

如果工商雙方能夠基于讓消費(fèi)者滿意的共同目標(biāo)，共同合作，發(fā)揮彼此間互補(bǔ)型的優(yōu)勢(shì)，對(duì)將精確定位的顧客服務(wù)體系，建設(shè)成為“立體”的模式，具有極為重要的意義，是制藥企業(yè)與連鎖藥店的關(guān)系由博弈轉(zhuǎn)化為博愛(ài)的必由之路。

一線思維亟須轉(zhuǎn)變

連鎖藥店的老板以及總部的管理層，不管與藥企的合作進(jìn)展到哪一步，至少都意識(shí)到了以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷模式至關(guān)重要，幾乎都致力于在充分研究消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，為其提供精準(zhǔn)定位的滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)。“以消費(fèi)者為中心”的思想，得到大多數(shù)連鎖藥店管理層的共鳴。

可是，店員會(huì)理解老板的苦衷嗎？

目前大多數(shù)連鎖藥店績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，依然只關(guān)注銷售額或毛利額，店員收入的提高也依賴于毛利額的提高，天然的利益驅(qū)動(dòng)致使那些銷售能力較弱的店員，尤其是關(guān)聯(lián)銷售能力較弱的店員，不得不通過(guò)攔截來(lái)提高收入。

不同的連鎖藥店，關(guān)聯(lián)銷售能力差距比較大；同一家連鎖不同的門店，關(guān)聯(lián)銷售能力差距比較大；同一個(gè)門店，不同店員的關(guān)聯(lián)銷售能力也差距比較大。關(guān)聯(lián)銷售能力越強(qiáng)的店員，對(duì)品牌產(chǎn)品的攔截越弱；反之則越強(qiáng)。因此提高店員關(guān)聯(lián)銷售能力，已經(jīng)成為各藥店管理層追求的重要目標(biāo)。

而要提高店員的關(guān)聯(lián)銷售能力，培訓(xùn)無(wú)疑是最重要的方法，但廠家能給藥店帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的幫助嗎？

目前廠家在終端運(yùn)營(yíng)的四項(xiàng)主要工作是：鋪貨、陳列、促銷、店員教育。品牌產(chǎn)品在陳列方面，一般會(huì)被陳列攔截；店員教育方面，由于只關(guān)注自己的產(chǎn)品，效果可想而知，必然會(huì)出現(xiàn)本文開(kāi)始的一幕。同時(shí)，廠家的銷售團(tuán)隊(duì)，對(duì)連鎖藥店運(yùn)營(yíng)體系不了解，造成很多銷售動(dòng)作上方向錯(cuò)誤，浪費(fèi)了很多銷售資源，完全達(dá)不到銷售目標(biāo)。例如，讓自家產(chǎn)品在終端得到最佳陳列位，以為是與采購(gòu)部談判，這個(gè)方向完全錯(cuò)誤。而且廠家傳統(tǒng)的走代理商的渠道模式，無(wú)法支持和影響終端門店；自建的OTC銷售團(tuán)隊(duì)，由于對(duì)藥店?duì)I運(yùn)模式不了解，支持門店的能力不足。因此品牌產(chǎn)品在終端遭到攔截的命運(yùn)，一點(diǎn)也不奇怪。

降低門店對(duì)品牌產(chǎn)品攔截的根本方法，還是要通過(guò)有效的培訓(xùn)來(lái)提高店員的關(guān)聯(lián)銷售能力。提高關(guān)聯(lián)銷售能力，其實(shí)質(zhì)是提高專業(yè)服務(wù)能力，是滿足消費(fèi)者的第一需求——療效。因此，這是連鎖藥店在培訓(xùn)方面的核心需求。同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)調(diào)對(duì)品牌商品的關(guān)聯(lián)，弱化終端攔截，才能將品牌產(chǎn)品真正送到消費(fèi)者的手上，這也是消費(fèi)者的核心需求。這樣才能將連鎖藥店與店員的博弈，徹底轉(zhuǎn)變成博愛(ài)。

多方合作求共贏

既然廠家的支持和提供的培訓(xùn)不能滿足藥店的需求，那么藥店自己的培訓(xùn)是否能滿足自身的需求呢？目前連鎖藥店自身的培訓(xùn)也是捉襟見(jiàn)肘，存在很多問(wèn)題。例如：碎片化的知識(shí)培訓(xùn)，三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)，形不成體系；對(duì)店員的無(wú)差別培訓(xùn)（粗放式），不能滿足受訓(xùn)員工的需求，使培訓(xùn)效果大打折扣；內(nèi)訓(xùn)人員專業(yè)知識(shí)的不足，無(wú)法勝任更高的培訓(xùn)要求；只抓培訓(xùn)不顧評(píng)價(jià)的培訓(xùn)模式，使得培訓(xùn)成果無(wú)法檢驗(yàn)……

那么，筆者之前提倡的的“精確定位的店員培訓(xùn)體系”就是針對(duì)以上問(wèn)題的，并且已經(jīng)得到很多連鎖企業(yè)管理層的認(rèn)可，也得到店員和店長(zhǎng)的認(rèn)同。

眾所周知，任何一個(gè)單一廠家的產(chǎn)品線，都無(wú)法支撐一個(gè)品類。如果簡(jiǎn)單地只與自家的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，顯然不能滿足零售終端的要求。這樣，就需要一個(gè)中間平臺(tái)來(lái)推動(dòng)和促進(jìn)各廠家之間的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)合作。

任何一個(gè)終端，都有自身的顧客定位，僅能滿足特定顧客群的需求。即使是品牌終端，也無(wú)法覆蓋和滿足全社會(huì)所有消費(fèi)者的需求。因此，作為中間平臺(tái)，需要具有充分的條件，來(lái)研究全線顧客的需求，在顧客需求（基于POS機(jī)數(shù)據(jù)的精確定位的顧客服務(wù)體系）、終端門店（終端銷售數(shù)據(jù)分析研究以及店員培訓(xùn)）、生產(chǎn)企業(yè)之間牽線搭橋，促成工商合作，滿足消費(fèi)者的需求，從根本上解決終端攔截問(wèn)題。