當(dāng)前的醫(yī)藥行業(yè)正在政策“指揮棒”的指揮下不斷切換“音符”，呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。醫(yī)藥行業(yè)受政策影響之大，牽一發(fā)而動(dòng)全身。新醫(yī)改實(shí)施三年，可以看到政策環(huán)境變化最大的是醫(yī)藥流通領(lǐng)域。

近幾年里，減少流通環(huán)節(jié)、提高行業(yè)集中度、流通差價(jià)管理、基藥招標(biāo)、“兩票制”推行等政策的影響在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上傳導(dǎo)，重整了醫(yī)藥營(yíng)銷格局。醫(yī)藥企業(yè)的渠道戰(zhàn)略和管理策略亦隨著營(yíng)銷模式的變化而呈現(xiàn)出新變革，渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為近幾年的一個(gè)主題詞。

嬗變：趨向扁平化

傳統(tǒng)的醫(yī)藥銷售渠道呈金字塔結(jié)構(gòu)，通常為“生產(chǎn)廠家—代理商—分銷商（配送商）—終端”的鏈條模式。其中，代理商為醫(yī)藥渠道中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2000年以來(lái)，招商代理因其強(qiáng)大的輻射能力受到眾多上游企業(yè)青睞，而成為醫(yī)藥市場(chǎng)的主流銷售渠道模式。廠家通常以底價(jià)現(xiàn)款供貨給代理商，由代理商控制渠道和終端，并通過(guò)商業(yè)過(guò)票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關(guān)費(fèi)用。代理商不僅幫助生產(chǎn)企業(yè)完成了產(chǎn)品的銷售，還承擔(dān)了為生產(chǎn)企業(yè)提供物流票據(jù)的處理、資金的回籠等職能。

普藥品種尤其青睞這種模式，一些中小藥企甚至自己根本不建營(yíng)銷隊(duì)伍，完全依靠代理銷售產(chǎn)品。但是，“這種模式流通鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，費(fèi)用大，必須有足夠的利潤(rùn)空間才能維系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”上海某藥企營(yíng)銷總監(jiān)向記者表示，“而在國(guó)家控制醫(yī)院終端藥品加價(jià)，進(jìn)而控制藥品供貨價(jià)、流通差價(jià)、零售價(jià)的思路下，這種模式將受重創(chuàng)。”

新醫(yī)改啟動(dòng)以來(lái)，政策一直在指引行業(yè)向減少流通環(huán)節(jié)、提高流通效率的方向行駛。諸如“兩票制”、“三控”管價(jià)格等，藥品價(jià)格管控的拳頭越攥越緊，尤其是出廠價(jià)格和成本價(jià)格的調(diào)查和備案、流通環(huán)節(jié)價(jià)格管控等政策，讓代理商這一環(huán)節(jié)在渠道中的功能越來(lái)越弱化，逐漸失去了其存在的價(jià)值。政策引導(dǎo)渠道的層級(jí)將減少，結(jié)構(gòu)扁平化將成為未來(lái)醫(yī)藥渠道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。

事實(shí)上，渠道扁平化不僅是政策的要求，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)提出的要求。在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道模式有著許多難以克服的缺點(diǎn)：一是上游企業(yè)難以有效地控制下游渠道，容易被代理商牽著鼻子走；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是單項(xiàng)式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是醫(yī)藥銷售公司的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。

一些先知先覺的企業(yè)已經(jīng)開始探索渠道扁平化，將銷售渠道層級(jí)縮短，同時(shí)增加同級(jí)的經(jīng)銷商。銷售渠道縮短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；而銷售網(wǎng)點(diǎn)的增多，則增加了產(chǎn)品的銷量。

“應(yīng)正確認(rèn)識(shí)渠道扁平化的含義。” 廣州藍(lán)海薈盟廣告有限公司總經(jīng)理孔志向記者指出，“掌握渠道的關(guān)鍵因素是：流通有序，內(nèi)外治理得當(dāng)；市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定；返利及價(jià)差能為商業(yè)帶來(lái)合理利潤(rùn)。”

“一級(jí)經(jīng)銷商數(shù)量要少，一省或跨省選擇1家，要求商務(wù)覆蓋和資金支持，做大經(jīng)銷商規(guī)模并協(xié)助完善分銷網(wǎng)絡(luò)；二級(jí)分銷商數(shù)量要精，要求完善各地區(qū)商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋并有一定的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋，嚴(yán)格控制安全庫(kù)存并防止價(jià)格促銷；三級(jí)聯(lián)盟商則要數(shù)量多，以縣、市（區(qū)）為單位，確保對(duì)終端的廣泛覆蓋，享受體系內(nèi)政策并限制購(gòu)進(jìn)數(shù)量。”孔志認(rèn)為。

不過(guò)，渠道的設(shè)計(jì)也不宜過(guò)于扁平化。過(guò)多的經(jīng)銷商反而會(huì)攤簿他們的市場(chǎng)份額，產(chǎn)品無(wú)法得到經(jīng)銷商更多的重視，也無(wú)法整合經(jīng)銷商豐富的資源；另一方面，渠道成員之間存在不少相同的覆蓋網(wǎng)絡(luò)，勢(shì)必導(dǎo)致成員間為爭(zhēng)奪下游客戶而發(fā)生各種渠道問(wèn)題，如竄貨；再者，企業(yè)管理成本也居高不下，如物流、渠道客戶管理、商務(wù)人力成本等。

把控：貼近終端

對(duì)渠道的把控一直受到企業(yè)的重視，以至于有“渠道為王”一說(shuō)。不少中小企業(yè)在起步階段往往依賴于渠道，依靠“借道”完成銷售，終端建設(shè)往往被忽視。

而醫(yī)藥產(chǎn)品是專業(yè)人士的導(dǎo)向性很強(qiáng)的產(chǎn)品，作為直接面向消費(fèi)者的環(huán)節(jié)，終端是實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售的地方，上連生產(chǎn)廠家、批發(fā)商，下連消費(fèi)者，其作用不容小覷。

近兩年，政策層面鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行直接配送、對(duì)配送責(zé)任負(fù)責(zé)、直接結(jié)算以及發(fā)展第三方醫(yī)藥物流等，其實(shí)也是在弱化渠道功能，削減中間環(huán)節(jié)，引導(dǎo)企業(yè)逐步對(duì)終端進(jìn)行把控。新醫(yī)改探索中的政策不確定性也讓生產(chǎn)企業(yè)更加清晰地看到了終端是根本的現(xiàn)實(shí)。作為營(yíng)銷價(jià)值實(shí)現(xiàn)的“最后一公里”，終端自然而然地成為營(yíng)銷價(jià)值鏈中至關(guān)重要的一環(huán)。

“現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型趨勢(shì)是弱化一級(jí)（經(jīng)銷商）、加強(qiáng)二級(jí)（經(jīng)銷商）、決勝三級(jí)（終端商）。”前述上海某藥企營(yíng)銷總監(jiān)指出。終端營(yíng)銷是最直接有效的推廣策略之一，也是許多弱勢(shì)品牌迅速崛起的法寶。

渠道決定有無(wú)，終端決定多少。不少企業(yè)已經(jīng)將目光從渠道轉(zhuǎn)移到終端上來(lái)，從渠道為核心轉(zhuǎn)向終端為核心。不難看出，藥企進(jìn)行渠道扁平化變革，減少渠道層級(jí)的目的，除了增強(qiáng)對(duì)渠道的把控力之外，也是為了更加貼近終端。事實(shí)上，無(wú)論是醫(yī)藥企業(yè)自建終端營(yíng)銷隊(duì)伍，還是采用招商代理制，或者委托第三方進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣，其目的都是進(jìn)行終端控制。

這已成為近兩年制藥企業(yè)渠道改革的新趨勢(shì)，讓渠道的管理盡可能下沉到貼近終端?，F(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接向經(jīng)銷商、零售商供貨，甚至個(gè)別企業(yè)開始嘗試企業(yè)直接面對(duì)終端的零級(jí)渠道模式。

但是，終端的核心化，不能簡(jiǎn)單地理解為生產(chǎn)企業(yè)可以脫離渠道對(duì)終端的作用取而代之。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將物流、資金流的職能留給渠道，而要通過(guò)信息流的加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的把握，可以通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商服務(wù)的支持與監(jiān)控以及終端的學(xué)術(shù)推廣和促銷活動(dòng)，使產(chǎn)品及時(shí)、準(zhǔn)確地到達(dá)終端客戶。

一些先知先覺的企業(yè)已經(jīng)開始探索渠道扁平化，將銷售渠道層級(jí)縮短，同時(shí)增加同級(jí)的經(jīng)銷商。銷售渠道縮短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；而銷售網(wǎng)點(diǎn)的增多，則增加了產(chǎn)品的銷量。