中小企業(yè)長壽機(jī)制

在美國，大企業(yè)平均壽命不超過40年，中小企業(yè)則不到7年；而在我國，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命為7-8年，中小企業(yè)的平均壽命則為2-3年。顯然，企業(yè)的平均壽命遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于人們的想象，中小企業(yè)尤甚。那么，中小企業(yè)應(yīng)如何打破“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”的魔咒？“中小企業(yè)長壽機(jī)制”系列報道的推出，或許能為企業(yè)帶來借鑒。

市場競爭的愈發(fā)激烈，令企業(yè)的發(fā)展越來越艱難。那么，在危機(jī)重重的市場中，中小企業(yè)要如何占據(jù)一片立足之地？尤其是對于新入行的中小企業(yè)而言，站穩(wěn)腳跟是最基礎(chǔ)也是最重要的。而結(jié)合眾多企業(yè)的發(fā)展過程來看，企業(yè)首先要做的，是對行業(yè)環(huán)境有充分的把控；同時，結(jié)合自身的實際情況，明確自己的核心業(yè)務(wù)是什么，再在界定精良的核心業(yè)務(wù)中建立市場競爭力，并選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)不斷重新界定自己的核心業(yè)務(wù)。

◆湮然/文

了解行業(yè)環(huán)境

細(xì)數(shù)中小企業(yè)的成敗史可見，企業(yè)管理者經(jīng)常會由于自己所看到的某一行業(yè)的“靚麗風(fēng)景”而選擇進(jìn)入該行。然而，如果對行業(yè)環(huán)境沒有充分的認(rèn)識，企業(yè)是難以走得順暢的。畢竟，行業(yè)的特征及行業(yè)的發(fā)展趨勢，是決定著中小企業(yè)生存機(jī)遇大小的核心要素；而了解外部及內(nèi)部環(huán)境，則是企業(yè)了解現(xiàn)狀及預(yù)測未來的本質(zhì)所在。

就產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來進(jìn)行分析，某些行業(yè)的集中度提升到較高水平，是競爭的必然現(xiàn)象。毋庸置疑，在此類行業(yè)中，中小企業(yè)要想與大規(guī)模企業(yè)展開競爭，是極其困難的。換言之，在這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)相當(dāng)明顯，移動壁壘比較高，大型企業(yè)的資本、技術(shù)、人力、品牌等優(yōu)勢緊密對應(yīng)著行業(yè)的關(guān)鍵成功要素的產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)的生存難度非常大。通常來說，這些行業(yè)普遍集中在工業(yè)品類型行業(yè)中，而消費品類型行業(yè)中則大多不具備這樣的特征，也就是說，中小企業(yè)在消費品類型行業(yè)中有更大的存活機(jī)會。

與此同時，行業(yè)的特征、穩(wěn)定性以及結(jié)構(gòu)變遷的快慢，以及是否有很多在競爭或需求等層面有顯著差異的細(xì)分市場，都是企業(yè)在了解行業(yè)環(huán)境中必須做的“功課”。這是因為，如果某一行業(yè)比較活躍、產(chǎn)品更新的速度快、下游的需求變化快、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)常發(fā)生變遷，且擁有較多的細(xì)分市場，那么，中小企業(yè)將有更大的“插足”機(jī)會，贏面也會更大。

其實，若按照官方對中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，在我國有99%以上的企業(yè)都屬于中小企業(yè)。在醫(yī)藥行業(yè)，情況亦不例外——中小型藥企的數(shù)量多達(dá)90%以上。并且，相較于外資、合資藥企，我國藥企數(shù)量多、規(guī)模偏小、布局分散，經(jīng)濟(jì)效益低，抗風(fēng)險能力也非常弱。正因如此，中小型藥企更應(yīng)對行業(yè)環(huán)境有清晰明了的認(rèn)識。

那么，所謂的了解行業(yè)環(huán)境，具體包括哪些方面呢？其一，了解行業(yè)競爭者，即該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭情況；其二，預(yù)測潛在的新加入者的威脅；其三，時刻關(guān)注客戶的評價，及時滿足消費者的新需求；其四，了解供應(yīng)商對自己的評價；其五，分析評估市場上新出現(xiàn)的同類產(chǎn)品。而基于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，中小型醫(yī)藥企業(yè)還應(yīng)對政策環(huán)境密切關(guān)注。

誠如達(dá)爾文在進(jìn)化論中所提到的：“世間萬物生生息息繁衍至今，并不是最強(qiáng)的物種得以生存，也不是最聰明的，而是對環(huán)境變化最敏感、反應(yīng)最快的物種。”因此，唯有當(dāng)企業(yè)對行業(yè)環(huán)境有著充分的了解后，才能夠更加明確地洞悉自己的位置，預(yù)知競爭者的進(jìn)入對自己將造成的影響，明辨市場形勢的變化，及時學(xué)習(xí)新興企業(yè)的新競爭手段，從而最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

明確核心業(yè)務(wù)

貝恩咨詢公司將企業(yè)成長的最佳路徑歸結(jié)為：專注于一個強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，從各個方向和各個層面開發(fā)其最大潛力，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)用的擴(kuò)張模式，向周邊的相鄰領(lǐng)域進(jìn)行一步一步的擴(kuò)張，實現(xiàn)企業(yè)的有機(jī)增長，并選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)不斷重新界定自己的核心業(yè)務(wù)。

顯然，在追求多元化戰(zhàn)略的今天，少有企業(yè)會不將自己的觸角往多方延伸，但事實上，對于中小企業(yè)而言，這或許并不是一個好的想法。據(jù)調(diào)查，在20世紀(jì)90年代，全球中有13%的企業(yè)能勉強(qiáng)實現(xiàn)贏利性增長。另外，1997-2002年全球最慘痛的企業(yè)災(zāi)難，有75%是直接由于多元化經(jīng)營的失敗引起的。

相對應(yīng)的，總結(jié)那些成功企業(yè)的經(jīng)驗也可看出，但凡是實現(xiàn)了持續(xù)盈利增長并獲得了投資收益的企業(yè)，至少擁有一項處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。在核心業(yè)務(wù)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，能使這些持續(xù)價值創(chuàng)造者比競爭對手有較高的盈利能力，也使它們能夠比競爭對手更多地投資于諸如研發(fā)和廣告等領(lǐng)域。相較之下，在競爭激烈、企業(yè)實力不強(qiáng)的情況下，中小企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)便成為整個企業(yè)體系的弱點，并使其成本增長為大企業(yè)的2至5倍。因此，在適當(dāng)?shù)臅r候，放棄非核心業(yè)務(wù)或減少投放于非核心業(yè)務(wù)上的資本，或許是拯救企業(yè)的良計。

對于藥企來說，這一法則同樣適用。我國藥企要獲得競爭優(yōu)勢途徑有許多，集中資源，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，專注于價值鏈的某個或多個環(huán)節(jié)，提高資源的集中利用度，形成企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模優(yōu)勢應(yīng)該是不錯的選擇。不過，如果某項業(yè)務(wù)不是自己的核心業(yè)務(wù)，也不是企業(yè)所擅長的環(huán)節(jié)，卻又不舍得放棄，那么，可以考慮將該項業(yè)務(wù)外包給其它具有核心競爭優(yōu)勢的專業(yè)企業(yè)，使企業(yè)能將更多的資源投入到核心業(yè)務(wù)，最終提高企業(yè)競爭力。

與此同時，企業(yè)需要將行業(yè)大勢與企業(yè)自身的實際情況相結(jié)合，制定出戰(zhàn)略性的目標(biāo)，這個目標(biāo)不能僅僅停留在“數(shù)字層面”，而應(yīng)是大膽且成熟的。以迪斯尼為例，其在建立的時候，設(shè)定的目標(biāo)就是要把歡樂帶給世界；耐克在初創(chuàng)時，目標(biāo)也極為明確，即“打敗阿迪達(dá)斯”。需要注意的是，這個目標(biāo)同時也應(yīng)是靈活的，可以隨著行業(yè)形勢和企業(yè)能力的變化而進(jìn)行不斷的調(diào)整。

由此可見，找到自己的核心業(yè)務(wù)并不僅僅是單純確立行業(yè)方向和地位，更重要的是企業(yè)要有核心意識（即核心價值和核心使命），領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)的目標(biāo)和動作要達(dá)成共識，包括企業(yè)成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦點問題、回應(yīng)挑戰(zhàn)的能力、反饋系統(tǒng)、發(fā)展速度及彈性、企業(yè)文化。