過去20年來，國內企業(yè)的學術推廣基本處于模仿階段，外企在中心城市做推廣，做仿制品的國內企業(yè)將其資料直接拿過來更換商品名后，到二三線城市推廣，確實省時省力。然而，隨著國內企業(yè)研發(fā)力量迅速成長，全新機制的一類新藥陸續(xù)開發(fā)成功，產(chǎn)品上市后卻遇到了營銷瓶頸：如何讓醫(yī)生快速認知這些作用機制并處方產(chǎn)品呢？

[案例回放]

一類新藥不好推

小王畢業(yè)于醫(yī)學院，在外企做了3年心血管藥物推廣代表。某企業(yè)上市全新作用機制（擴血管）心血管用一類新藥，將小王挖來擔任產(chǎn)品經(jīng)理。企業(yè)制定了3年銷售目標，給銷售部門充分資源，期望能迅速打開市場。

小王學習了該藥的作用機制，參考自己在外企獲得的宣傳資料，制作了產(chǎn)品宣傳幻燈片和單頁，給業(yè)務員培訓。一開始，業(yè)務員積極性很高，但專業(yè)知識太深，學習有困難。在銷售總監(jiān)的建議下，小王總結出該藥的10條關鍵信息，讓業(yè)務員背熟，一一考核過關。

然而，業(yè)務員將這10條關鍵信息復述給醫(yī)生后，醫(yī)生再想深入了解某個內容，業(yè)務員又無法解答了。此外，醫(yī)生覺得現(xiàn)階段使用的擴血管品種也有滿意療效，沒必要更換使用全新機制藥。第一年，該藥的銷售目標完成率不到40%，第二年只有30%，第三年即使大幅下調銷售目標，也無法完成任務。

[問題解析]

醫(yī)生憑什么處方？過去20年來，國內企業(yè)的學術推廣基本處于模仿階段，外企在中心城市做推廣，做仿制品的國內企業(yè)將其資料直接拿過來更換商品名后，到二三線城市推廣，確實省時省力。然而，隨著國內企業(yè)研發(fā)力量迅速成長，全新機制的一類新藥陸續(xù)開發(fā)成功，產(chǎn)品上市后卻遇到了營銷瓶頸：如何讓醫(yī)生快速認知這些作用機制并處方產(chǎn)品呢？我們先站在醫(yī)生的角度來分析這個瓶頸的形成原因吧：

首先，學習新知識需要精力。

醫(yī)生每天承擔著超負荷的工作量，除了必要的知識學習，如果還要額外付出過多精力來了解新藥方面的信息，實在是勉為其難。而全新作用機制的藥物所帶來的信息必然比仿制藥更大，醫(yī)生有空嗎？

第二，預期來自患者的壓力。

醫(yī)生沒有使用過全新機制藥物，指南當然也沒有推薦，國外期刊上甚至沒有評述文章。在這種情況下，藥物的療效、不良反應等無法預知。當前，醫(yī)患關系緊張，一旦患者用藥出現(xiàn)問題，醫(yī)生的處方行為可能會引來患者錯誤的猜測。因此，醫(yī)生用藥會比較謹慎。

第三，平衡價格或醫(yī)保的壓力。

新藥物還沒有進入醫(yī)保，價格相對較高，如何說服醫(yī)保患者選擇使用，或經(jīng)濟狀況好的患者冒著新藥可能出現(xiàn)意外的風險使用，醫(yī)生在處方時需要給患者合理解釋，并且平衡預期療效與經(jīng)濟負擔或意外的風險，同樣會增加醫(yī)生的精神壓力。如果醫(yī)生對藥物的信心不足，何苦呢？

最后，來自競爭產(chǎn)品業(yè)務員的壓力。

醫(yī)生選擇你的品種，就意味著競品的處方減少了。而醫(yī)生可能與競品業(yè)務員相識多年，曾從其公司獲得相當資訊。醫(yī)生憑什么因為一個全新機制藥物，漸漸淡化與競品業(yè)務員所建立的關系？

[成功要素]

集團作戰(zhàn)勝算高。全新作用機制藥物上市后，要成功解決處方難題，除了充分保障資源外，還至少要關注以下五個要素：

第一，預熱藥物作用機制和臨床療效。

企業(yè)在新藥研發(fā)到某個階段時，就需要主動地適當披露藥物的作用機制。利拉魯肽2012年才在中國上市，可是從2008年起，專業(yè)媒體就開始刊登相關文章，進行宣傳。

當然，這種宣傳一定要能激發(fā)醫(yī)生的新需求，即先總結現(xiàn)有藥物的不足，再闡述新藥物的優(yōu)勢。針對糖尿病治療，這些文章首先說，2型糖尿病的特點是細胞功能減退，其起始可早至診斷前1年，持續(xù)貫穿于整個病程；磺脲類和二甲雙胍均不能阻止細胞數(shù)量和功能的下降。另外，低血糖和體重增加也是目前藥物治療常見的問題。因此，醫(yī)生和患者都需要更好的治療藥物。而以利拉魯肽為代表的新一代糖尿病治療藥物卻能解決這些問題，避免相關局限性。

這些文章反復地以生理學、病理學為起始，闡述理想的糖尿病治療藥物應該具有怎樣的作用機制最符合需求，順勢推出“GLP-1受體激活劑是最佳治療藥物”的結論。數(shù)年下來，這類文章起碼有50篇?；蛴腥嗽唬?ldquo;有這么多內容可寫嗎？”那就想一想，同樣是豆腐，可以做出多少種菜式吧。

第二，多家企業(yè)共同宣傳炒作。

回顧處方藥營銷的成功要素不難發(fā)現(xiàn)，這一條是必須的。

在1987~2002年，7家跨國企業(yè)陸續(xù)上市了包括辛伐他汀、氟伐他汀、西立伐他汀、阿托伐他汀、瑞舒伐他汀等產(chǎn)品，其中有些品種因副作用等問題撤市，但“集團軍”作戰(zhàn)不僅一舉戰(zhàn)勝了之前在調血脂領域的貝特類產(chǎn)品，而且改變了整個醫(yī)學界對心血管疾病發(fā)病機制的認識，將動脈粥樣硬化、血栓等概念的認知提升到全新的高度。而醫(yī)生對他汀作用的理解，也從早期的降低LDL-C發(fā)展到后來的抗動脈粥樣硬化，再到目前的抗炎，他汀的適應癥也不僅僅局限在心血管疾病領域。

第三，建立金字塔式醫(yī)生梯隊。

醫(yī)生雖然沒有時間和精力聽銷售人員宣傳，但他們必須安排時間參加學會舉辦的學習班，拿學分。另外，作為專業(yè)人士，醫(yī)生骨子里仍然想了解疾病診斷與治療的最新進展，肯定會關注新藥，問題是誰來給他們傳遞這些信息。

1996年，距離拉米夫定上市還有3年時間，GSK就制定了一套俗稱“金字塔梯隊”教育的計劃，先給頂端的10位權威醫(yī)生進行“治療慢乙肝的關鍵是抑制病毒復制”這個概念的教育，方法是邀請他們出席國際肝病會議。在亞太區(qū)的肝病會議上，再邀請100位專家，由中外權威人士講解這個概念。接著，在國內舉辦的肝病會議上，這110位權威人士和專家承擔著教育1000位三級醫(yī)院傳染科、肝病科主任的職責。

于是，1999年拉米夫定上市時，至少有1110位肝病領域的權威、專家和科主任不僅對該藥有所認知，其中相當部分人群還對其深信不疑。這類似于蓋大樓的地基，樓能蓋多高，取決于挖的地基有多深。藥物上市前就已經(jīng)認同藥物的人數(shù)一定與上市后的銷售額相關聯(lián)。

第四，專業(yè)化管理的營銷隊伍。

銷售人員傳遞全新藥物資訊絕對不只是記憶和復述10條關鍵信息。成功推廣全新作用機制藥物需要注意四個方面。

1，招聘的銷售人員最好從醫(yī)藥專業(yè)院校畢業(yè)。

2，入職培訓時間和內容必須充足。拉米夫定上市時，負責推廣的第一批銷售人員入職培訓時間長達4周，學習內容除了與產(chǎn)品相關的藥理學、臨床研究文獻外，開始階段還要重視病毒學、免疫學、與肝臟疾病有關的生理學、病理學等基礎內容學習。

3，初期階段建立獨立運作的銷售團隊，從銷售總監(jiān)到一線的銷售人員都只做這個品種（即使后期會合并到其他品種中）。數(shù)年前，萬艾可上市時，雖然該品種預計初期階段銷售額不會太大，但仍然成立了獨立的銷售隊伍，專注此藥物的推廣。

4，指標的制定必須科學，能夠激發(fā)銷售人員在初期投入精力宣傳專業(yè)知識。

第五，疾病治療領域的關系度。

一提起糖尿病治療藥物，醫(yī)生首先會想到諾和諾德和禮來；提起心血管藥物，醫(yī)生首先想到輝瑞和諾華；提起抗腫瘤藥物，醫(yī)生肯定要提羅氏……這是廠家多年來投入不同疾病治療領域后逐漸形成的優(yōu)勢，新進入的廠家要與之競爭，搶奪其市場份額，無疑要付出很大的代價。

因此，小王所在公司要想成功營銷這一全新作用機制的藥物，絕不能在產(chǎn)品上市之際招聘一位產(chǎn)品經(jīng)理，制作幾份資料，寄望于資源充足、銷售人員努力就可以迅速占領市場。筆者建議，小王可與老板進行溝通，探索出一個更適合現(xiàn)狀的營銷計劃。