雖然絕大多數(shù)廠家老板對自己的產品很有信心，但是，光廠家老板自己有信心沒用，這老板的信心還不能直接兌換成現(xiàn)金出來，還得要看別人有沒有信心。首當其沖的就是經銷商有沒有信心，畢竟，這經銷商可是廠家的第一消費者。當然了，增加經銷商的信心也有很多辦法，例如加大對品牌的廣告投入，增加市場拉動型的促銷活動投入，大舉創(chuàng)新營銷策略，建立樣板市場，花錢直接把競爭對手干掉……不過，采取這些做法也存在幾個問題，首當其沖的就是成本太高，需要耗費很長時間，且容易被競爭對手模仿……當然，客觀的來說，在大多數(shù)情況下，許多廠家的產品優(yōu)勢也不是那么的明顯，廠家老板也沒法一下子拿出一大筆錢出來進行前期市場投入，也沒有足夠的時間來慢慢做工作。那么，在這個背景下，廠家還能怎么面對經銷商呢？

所有生意的目的核心是利潤，而運行核心自然是人了，什么樣的生意，也得靠人來運作。廠家老板不是親自賣貨的，真正工作在市場一線，天天面對經銷商和消費者的，自然是廠家的業(yè)務人員了，也就是說，廠家的業(yè)務團隊才是真正代表廠家在運作生意的。若是廠家的產品本身沒法迅速吸引客戶，前期市場投入也沒那么龐大，那可以考慮下這個方向，既是從廠家業(yè)務人員自身的素質來進行突破。既是，先把人賣給經銷商，然后再來賣產品。 先做人，再做事，這個道理大家都知道，但是，在實際的廠商關系中，真正做到這點的廠家還是鳳毛麟角，絕大多數(shù)廠家老板還是試圖以產品特色，利潤空間，市場投入，市場發(fā)展空間，廠商合作前景，乃至是進貨獎勵來吸引經銷商。其實，這些手段在各廠家之間已經是高度同質化，再加上經銷商本身對需求的變化，這些常規(guī)的措施對經銷商的吸引力已經越來越小了。接下來，則可考慮考慮把業(yè)務人員自身存在的優(yōu)勢，轉換成面向經銷商的優(yōu)勢，以人的優(yōu)勢來作為切入點，在接下來的產品導入作為鋪墊。 這里所說的人的優(yōu)勢，既是業(yè)務人員自身的質量，具體的來說就是業(yè)務人員自身的素質，儀容儀表的整理，優(yōu)秀的溝通水平，良好的受教育水平和專業(yè)基礎，優(yōu)良的職業(yè)素養(yǎng)，對市場及經銷商的了解等等，把這些優(yōu)質業(yè)務人員當成廠家的新品牌來打造，來推向市場推向經銷商，讓經銷商一提起某某廠家，首先想起來的該廠家的高素質業(yè)務人員團隊。 這里所要提醒的是，這些優(yōu)質業(yè)務人員不是直接招聘或是自行培養(yǎng)的，而是“挖”過來的。要想挖動這些優(yōu)質人才，前提是老板的人才觀，福利待遇，以及企業(yè)的內部環(huán)境……關鍵點就是在廠家老板的人才觀上，嘴巴都說人才很重要，在骨頭里卻是看不起這些業(yè)務人員，總覺得他們只是打工的，追求短期利益的，不可能有我老板這么聰明，并且，還非得要業(yè)務人員先做出成績，然后再給予一些回報?，F(xiàn)在，還是有很多廠家老板采取鯨魚式招聘法，既是一口氣招上很多業(yè)務人員，放到市場上去開發(fā)經銷商跑市場，能開發(fā)出來經銷商或是有點業(yè)績的，就留下來接著干，其他的那就走人吧，也就是讓他們自生自滅。有些廠家老板還美其名閱自然淘汰，其實，這種做法會直接帶來兩個問題，廠家老板對業(yè)務人員的不尊重，當業(yè)務人員當成廉價勞動力，離職的業(yè)務人員自不必說，即便是那些當前留下來的業(yè)務人員也會心寒。那么，持久的為廠家貢獻自己的才能也就是不可能的事情了。更為嚴重的就是，這種大量招聘，不選擇，不培訓，不善待，不稱職的業(yè)務人員釋放到市場上，他們可是代表了廠家在接觸市場，接觸客戶。這生意沒做成倒也無所謂，但給當?shù)乜蛻袅粝铝朔浅Ｔ愀獾挠∠?，對業(yè)務人員的印象也是對廠家的印象，而且會在當?shù)氐慕涗N商群體中傳播，今后廠家即便是派再高級的業(yè)務人員再來開發(fā)市場，怕也是非常艱難的了，一個不稱職的業(yè)務人員做死一塊市場案例實在是太多了。 若是能從心底里尊重員工，具備前期投入的薪酬待遇體系，寬松的內部環(huán)境，優(yōu)質業(yè)務人員還是不難找的，并且，也是可以在短期內組建成隊的。至少，這個招優(yōu)秀員工的時間，要比培育產品，或是等待優(yōu)秀經銷商上門合作的時間要短的多。

廠家的產品也好，市場投入也好，營銷模式也好，業(yè)務團隊也好，都是面向經銷商，畢竟，經銷商是廠家產品的第一消費者，那么，經銷商又是怎么看待這個問題的呢？

1． 在經銷商看來，沒有賣不掉的商品，關鍵是怎么賣，誰來賣的問題。商業(yè)運行的核心在于人，當前的經銷商，最不缺的就是商品，新廠家太多，新商品太多，關鍵是缺能賣掉商品的方法和人?，F(xiàn)在，越來越多的經銷商開始以廠家的人為首要選擇點，第二步才到具體的商品和合作政策問題，也就是，經銷商們更多的是在選人而非單純的選商品。

2． 從表面上看來，帶些江湖氣的業(yè)務人員，似乎更能與經銷商老板打成一片，其實，這只是表面上的，或者說，是經銷商老板的應酬而已。從經銷商老板自身發(fā)展的角度來說，當然希望自己的公司能朝著正規(guī)化規(guī)范化建設的方向前進，甚至，老板們可以讓自己身上有江湖氣，但不想看到自己員工身上也有這么多的江湖氣，而是希望員工身上能擁有一定基礎素質和職業(yè)素養(yǎng)。這里也希望廠家的業(yè)務人員能做個表率作用，從這個角度來說，經銷商老板還是很歡迎那些自身素質和職業(yè)水平較高的廠家業(yè)務人員，經常出現(xiàn)在自己的公司里。

對于廠家說，面對經銷商，這方面有幾個問題是要考慮的：

1． 先賣人，再賣貨 絕大多數(shù)的銷售工作可以簡化成三步曲，建立關系，發(fā)現(xiàn)需求，進行銷售。首要工作就是與經銷商建立關系，也就是建立人與人之間的溝通體系，只有廠家業(yè)務和經銷商老板之間的個人溝通順暢且有成效，才能為后期的合作打下良好的基礎。尤其是在產品優(yōu)勢在短期內難以體現(xiàn)的當前階段，強化業(yè)務人員的人際溝通能力，在產品品牌地位建立起來之前，先在經銷商老板面前建立業(yè)務人員的個人品牌形象。

2． 突出差異化 從理論上來說，現(xiàn)在做市場，差異化一定要有，例如在產品和營銷模式方面，都要有一定的差異化，從產品的角度來說，即便產品本身就具備一定的差異化。但是，再好的產品，差異化再大的產品，也需要傳播出去，傳播是需要花費成本的，尤其是建立在傳統(tǒng)傳播平臺上（媒體，活動等）的傳播行為，若是把傳播平臺建立在業(yè)務人員身上呢？若是業(yè)務人員自身的素質較好，與經銷商的溝通成效顯著，以這個作為前提，再來針對經銷商進行產品的傳播宣傳時，首先對人認可，再接下來對產品的認可程度，成效自然要好很多。最為關鍵的是，通過業(yè)務團隊來作為傳播載體，其成本要遠低于傳統(tǒng)的產品宣傳模式。

3． 區(qū)別于競爭對手 在面對經銷商時，廠家之間自然也少不了競爭，這里面既有品牌的競爭，產品的競爭，營銷策略的競爭，也有業(yè)務團隊的競爭。在市場啟動初期，廠家進行大規(guī)模市場投入的可能性不大，也不太可能在大范圍內實施營銷策略的創(chuàng)新，且產品本身的特性，還需要一定的時間來讓經銷商了解。那么，在當前，廠家完全可以把業(yè)務團隊作為競爭優(yōu)勢，以高素質的業(yè)務團隊展現(xiàn)在經銷商面前，引導經銷商以此來對比其他廠家的業(yè)務人員，從這個角度來突出廠家的正面形象和優(yōu)勢。同時，通過第三方的側面工作，促進經銷商進一步強化，以員工素質看待廠家的素質的思路，確定先選人，再定產品的思路。在這個層面上，引導經銷商將該廠家的業(yè)務人員和其他廠家業(yè)務進行橫向對比。