來源：藥企小圡豆

多年以來，制藥行業(yè)一直在努力推動“超越藥品”（beyond the pill）的商業(yè)模式創(chuàng)新——就是說藥企除了賣藥，也通過賣增值服務(wù)和解決方案，獲得額外的、多元化的營收。這種商業(yè)模式背后的邏輯聽起來很美：既然藥企可以成功地把一粒粒藥片以如此之高的價錢賣給那些有錢的大金主，比如健康保險、醫(yī)療保健體系、政府，那藥企為什么不能也賣點其他啥的來賺點外快呢？

制藥巨頭有這種覺悟和沖動去“不務(wù)正業(yè)”、“超越藥品”一點也不奇怪：1）對患者，尤其是慢病患者來說，要達(dá)到理想的臨床獲益，僅僅靠藥品是斷然不夠的；2）藥企已經(jīng)實在拿不出什么像樣的在研新產(chǎn)品來和投行一起騙騙股民了，只能用“新興市場”、“多元化增長平臺／專注核心業(yè)務(wù)”、“超越藥品”新模式來說說營收增長的故事，從而體現(xiàn)公司的價（市）值，例如把兒童感冒藥的和體溫計打包成解決“兒童體溫方案”一起賣，把血糖儀和糖尿病App打包成“血糖解決方案”一起賣等等。

然而，很多藥企試圖去“超越藥品”，但最后大多數(shù)都不了了之。以作者多年藥企高管和領(lǐng)導(dǎo)層幕僚的經(jīng)驗，藥企干不好這事兒通常是因為下面這三只攔路虎：

“領(lǐng)導(dǎo)傻X”

很多藥企常犯的錯誤，就是把負(fù)責(zé)銷售運營的好手轉(zhuǎn)崗來搞“超越藥品”的商業(yè)模式創(chuàng)新。這幫人雖然可能在賣藥上有點能耐，但除了賣藥之外他們基本上不會干別的。另外，藥企也會干一件忒傻X的事兒，就是先并購一些增值服務(wù)和解決方案提供商，然后試圖去整合人家，比如派一個外行的藥企經(jīng)理人去管新業(yè)務(wù)，結(jié)果當(dāng)然可想而知。

“合規(guī)悖論”

上面提到，藥企“超越藥品”新模式的先天優(yōu)勢在于他們和支付方、醫(yī)療保健體系、醫(yī)生集團(tuán)等大客戶的長期（利益）關(guān)系。有這層關(guān)系在，人家至少不會一面都不見就拒絕你，但根據(jù)聯(lián)邦《反回扣法》，藥企凡是向藥品客戶提供任何增值服務(wù)和解決方案，都必須記錄在案，然后客戶按照這些服務(wù)的“公允市場價格”（就是從第三方那兒買來是多少錢）再把這點錢再打還給藥企。

對那些獨立的創(chuàng)業(yè)公司（比如：互聯(lián)網(wǎng)公司、移動醫(yī)療公司）來說，補(bǔ)貼客戶根本不算個事兒啊，我愛補(bǔ)貼多少補(bǔ)貼多少！但是在合規(guī)法務(wù)的龍威下，藥企做不到?。〕酥?，很多大型的藥品客戶（如健康保險公司）自己就提供健康服務(wù)和解決方案，例如美國雇主給雇員提供Teladoc服務(wù)，平安健康險給保險客戶提供平安好醫(yī)生的家庭醫(yī)生和體檢服務(wù)。這樣一來，藥企好不容易建立起來新業(yè)務(wù)，還要反過來和自己的大客戶搶生意，豈不是找死？

“真沒錢 vs. 假沒錢”

公開交易的上市公司必須對股東負(fù)責(zé)——也就是說制藥公司CEO花真金白銀去創(chuàng)立多元化新業(yè)務(wù)，是要冒著丟飯碗風(fēng)險的（注：在市值管理這點上，國內(nèi)上市公司確實比美國同行做得好多了）。

當(dāng)董事會、CEO和高管團(tuán)隊手上握著幾十億現(xiàn)金面臨投資決策時：1）去開發(fā)一個新藥品種，或者加大營銷投入，那就意味著（至少在賬面上）十億美金一年的退休金；2）去開發(fā)一項新業(yè)務(wù)，利潤率比藥品低得多、回報周期長、盈利預(yù)期又不那么明朗（注：美國上市公司中，藥企的EBIT在25-30%，而醫(yī)療服務(wù)、健康保險等普遍在10%以下，零售藥店和PBM更是在5%以下）……智商沒有硬傷的CEO都會選1），對不對？！

所以藥企在 “超越藥品”項目上投啟動資金的時候都慷慨，前途一片光明，但往往一到后期，CEO就縮了，而更愿意投錢在新藥研發(fā)這樣憑經(jīng)驗回報高看得見，或者至少董事會阻力小、股民愿意買單的項目上。

那藥企到底要怎么做，才能避免長期以來不斷犯的錯，好好在“超越藥品”的路上一條道走到黑呢？

“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”

如上文所提到，只會賣藥的賣不了增值服務(wù)和解決方案。藥企要做好新業(yè)務(wù)，正確的姿勢是從其他行業(yè)挖人。比如，賽諾菲公司以前挖過一個業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的新坑叫“首席患者官”，來開發(fā)出真正以患者為中心的解決方案。他們那時候就招了Anne Beal來填這個坑，而這黑人姐們以前做過醫(yī)生，據(jù)說曾 “深度參與”過奧巴馬醫(yī)改。

“不要老想著閉環(huán)”

藥企壓根就不該自己去做本不擅長的增值服務(wù)和解決方案，或者收購小公司再去整合成所謂的“閉環(huán)方案”。相反，藥企應(yīng)該盡可能地拉醫(yī)療生態(tài)圈、價值鏈上的其他公司入伙——如諾華公司，就和科技巨頭高通一起搞了一個上億美元的投資基金。合作伙伴不僅能帶來局外人的視角、額外的資金，還能在藥企僅靠其自身不足以勝任（往往又自以為能夠）的事兒上拉藥企一把。

“合規(guī)改一下又不會死”

《反回扣法》是特定歷史時期和環(huán)境下的產(chǎn)物，其本質(zhì)就是為了防止藥企帶金銷售。隨著醫(yī)療保健行業(yè)越來越關(guān)注公司為客戶創(chuàng)造的真正價值而非價格和銷量，和移動醫(yī)療等數(shù)字化技術(shù)的興起，這些老掉牙的合規(guī)法案已經(jīng)到了不得不反思和重新制定的時候?，F(xiàn)在，藥企應(yīng)當(dāng)更積極主動地尋求突破現(xiàn)有法規(guī)框架，例如在美國，向檢察長辦公室（注：政府各部門內(nèi)的獨立審查和督查部門，相當(dāng)于紀(jì)委）、食藥監(jiān)局、醫(yī)療保險（Medicare）和醫(yī)療補(bǔ)助(Medicaid)中心開展主動游說，從而達(dá)到立法和行業(yè)共同進(jìn)步、良性循環(huán)發(fā)展的目的。

“緊抱藥品的大腿”

藥企的任何創(chuàng)新服務(wù)和解決方案都需要支持其主營業(yè)務(wù)：藥品，而一切在管理層面前和藥品業(yè)務(wù)爭寵、爭錢的行為都是取死之道。所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門與其努力掙扎著做出一套“超越藥品”的模式來實現(xiàn)自負(fù)盈虧，不如通過開發(fā)一系列“圍繞藥品”的增值服務(wù)、解決方案、技術(shù)工具來幫助患者更好地自我管理疾病、提高患者依從性，從而幫助藥企更多、更有效地賣藥。

“以循證醫(yī)學(xué)引導(dǎo)臨床應(yīng)用”

藥企必須考慮如何把“超越藥品”解決方案和結(jié)合到現(xiàn)有的藥品臨床研究中去，從而最終實現(xiàn)把藥品和解決方案打包在一起賣的夙愿。百健艾迪公司（注：現(xiàn)名百健，Biogen）曾開展一項開創(chuàng)性臨床試驗，應(yīng)用　Fitbit手環(huán)來持續(xù)監(jiān)測患者多發(fā)性硬化癥的管理和進(jìn)展。

有了“藥品＋解決方案”的臨床證據(jù)，藥企就可以實現(xiàn)其藥品的差異化，從而提高營收——尤其是慢病，患者的自我管理和依從性對臨床獲益來說至關(guān)重要。

例如在新藥上市臨床中，額外增設(shè)一個強(qiáng)化干預(yù)組，應(yīng)用可穿戴設(shè)備、持續(xù)監(jiān)測設(shè)備等，和僅僅使用藥物干預(yù)對比，獲得循證醫(yī)學(xué)的證據(jù)，然后在新藥上市時，獲取一個“和解決方案一起使用，效果更佳”的標(biāo)簽，那在對醫(yī)生做學(xué)術(shù)推廣、對患者進(jìn)行依從性管理、和醫(yī)院醫(yī)保談判中豈不是如虎添翼？

人類世界還是要依靠制藥公司去開發(fā)、商業(yè)化新藥，但藥品旨在治病救人，不在求利，而利潤會隨之而來——藥企必須牢記這一原則，找對的人去干對的事兒，通過開發(fā)并提供 “圍繞藥品”而非“超越藥品”的增值服務(wù)、解決方案和技術(shù)工具，從而提升患者依從醒、向醫(yī)生和保險公司證明更好地臨床獲益，才能最終從核心產(chǎn)品中獲得商業(yè)利潤的增長。

原文：“How Pharma Can Offer More than Pills”，《哈佛商業(yè)評論》, 2015/7/23。