眼下，有不少ＯＴＣ企業(yè)反映，為了應(yīng)對零售終端經(jīng)營模式的變革和零售市場日趨白熱化的競爭形勢，提升產(chǎn)品銷售額，他們普遍采取了擴大ＯＴＣ營銷團隊終端工作范圍的方法，讓終端營銷工作能夠?qū)κ袌鲞M行更深、更廣的覆蓋。但是，這樣的做法卻并未如企業(yè)想象的那樣，給他們帶來更多收益。

　　問題：成本高 效果差　　

　　你愿意增加成本嗎？　　　

　　如果按照傳統(tǒng)的ＯＴＣ營銷模式，一名ＯＴＣ代表一般可以管理的藥店終端在８０～１２０家之間，那么，企業(yè)要想把終端市場做深、做透、做廣、做大，就必然需要增加ＯＴＣ終端銷售代表的人數(shù)。在這種思想的指導(dǎo)之下，市場上的ＯＴＣ營銷團隊不斷壯大和發(fā)展。這其中，也有些問題是企業(yè)沒有考慮到的。人員增加了，企業(yè)的監(jiān)控能力勢必降低，如果想真正監(jiān)督到位，是否還需要添加市場監(jiān)督人員，企業(yè)又能否在銷售費用不斷攀升的醫(yī)藥營銷環(huán)境中增加這類管理成本？而且這樣一來，營銷團隊中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，況且監(jiān)督總屬于事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。F　　　

　　人多手雜？　　　

　　目前，許多ＯＴＣ企業(yè)在一個省區(qū)的ＯＴＣ終端代表動輒四五十人，有的企業(yè)甚至多達七八十人。這種情況使得銷售人員不能與企業(yè)的高層管理者進行充分交流，對于是不是所有的ＯＴＣ代表在工作時間內(nèi)都在走訪終端、ＯＴＣ代表現(xiàn)在在做什么這樣的問題，不少管理者都不是很清楚，或者不能確定?！　　?/p>

　　眾多ＯＴＣ代表的工作成效在目前的零售終端經(jīng)營模式下，也是很難體現(xiàn)出來的，似乎減少一部分ＯＴＣ代表，對銷售的影響也不大，但是，當(dāng)銷售旺季或開展臨時市場促銷活動時，人員又是不夠用的。　　　

　　回顧：區(qū)域定編制的管理模式　　

　　鑒于以上這些問題，我們應(yīng)該思考一下，企業(yè)在ＯＴＣ終端代表的管理和布局上是否存在問題，這些做法能否真正適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售終端的經(jīng)營模式？　　　

　　但是，在與一些ＯＴＣ企業(yè)管理者的交談中，筆者了解到，他們依然在用傳統(tǒng)的ＯＴＣ營銷管理模式指導(dǎo)ＯＴＣ營銷工作?！　　?/p>

　　下面，我們就先簡單地回顧一下傳統(tǒng)ＯＴＣ營銷團隊的管理方式。　　　

　　機械的舊式分級　　

　　首先，確定ＯＴＣ營銷團隊的終端工作準(zhǔn)備覆蓋的藥店終端，并將其稱為目標(biāo)終端，營銷團隊暫不能覆蓋到的終端定為非目標(biāo)終端?！　　?/p>

　　其次，企業(yè)將目標(biāo)終端按一定的標(biāo)準(zhǔn)進行分類。終端藥店的傳統(tǒng)分級管理是以藥店的營業(yè)額、營業(yè)面積、營業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三級（分得更細的有Ｄ級）。分類的重要指標(biāo)是藥店的銷售量，分類的目的是將藥店終端按Ａ、Ｂ、Ｃ三級劃分出重點、次重點和非重點藥店終端，按照終端產(chǎn)出量對ＯＴＣ代表的工作時間和工作內(nèi)容進行規(guī)范管理?！　　?/p>

　　最后，依據(jù)以上劃分對ＯＴＣ代表的工作進行區(qū)域定編管理，其精髓是針對ＯＴＣ代表在終端工作時間的不同，按照區(qū)域位置規(guī)劃ＯＴＣ代表的工作時間和內(nèi)容。對ＯＴＣ代表工作時間的管理，主要表現(xiàn)在針對不同級別的藥店終端拜訪時間長短的規(guī)定和指導(dǎo)。一般來說，要求ＯＴＣ代表對Ａ級終端進行高頻次拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，為２０～３０分鐘；對Ｂ級終端進行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，停留時間為１０～２０分鐘；對Ｃ級終端進行低頻次拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，為５～１０分鐘?！　　?/p>

　　根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)可以計算出ＯＴＣ代表拜訪終端藥店的數(shù)量。例如，按每天的工作時間確定銷售代表每天拜訪終端的數(shù)量。公司的上班時間為上午８