招商是當(dāng)前醫(yī)藥營(yíng)銷的焦點(diǎn)，也是很多醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的主要方式，“招商不成功怎么辦？”“如何突破招商瓶頸？”等成了企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)和營(yíng)銷人更多的把目光投注在了招商技巧的提高和方式的轉(zhuǎn)變上，而往往忽視了以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ)的市場(chǎng)研究和問(wèn)題解決，這是一種不利于企業(yè)和經(jīng)銷商成長(zhǎng)的誤區(qū)。從招商的企業(yè)方來(lái)看，扣率降了再降，政策給了又給，手段不斷翻新，流失率卻日漸升高，招1000死800的現(xiàn)象比比皆是，大戶招不到，小戶拿貨量又少，經(jīng)銷商實(shí)力有限且不愿意投入，市場(chǎng)開(kāi)拓一籌莫展；在經(jīng)銷商方面，企業(yè)承諾不兌現(xiàn)，短期圈錢意圖明顯，一味的壓貨卻連基本的市場(chǎng)指導(dǎo)都沒(méi)有，很難形成穩(wěn)定的合作關(guān)系。這些現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題正是長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)重招商本身輕市場(chǎng)管理和深層次市場(chǎng)運(yùn)作的后遺癥。招商之后怎么辦已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)必須面對(duì)和解決的問(wèn)題，只有解開(kāi)這一問(wèn)題，才能找到開(kāi)啟醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)價(jià)值之門的鑰匙，才能增加企業(yè)的吸引力、逐步改變現(xiàn)階段招商的困難狀態(tài)。



一、招商之后需要考慮的問(wèn)題：

1、如何及時(shí)掌握市場(chǎng)的實(shí)際情況：市場(chǎng)的實(shí)際情況是企業(yè)制定政策、進(jìn)行有效市場(chǎng)管控的基礎(chǔ)，而在現(xiàn)時(shí)情況下，很多醫(yī)藥企業(yè)的這一基礎(chǔ)非常薄弱。一方面是企業(yè)把注意力放在招商上，對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際情況漠不關(guān)心，回款第一；另一方面是企業(yè)由此狀況下制定的招商政策和市場(chǎng)營(yíng)銷策略缺乏依據(jù)，不能為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)銷商大多置之不理，并不愿意承擔(dān)為企業(yè)收集市場(chǎng)信息的責(zé)任（這其中當(dāng)然也有對(duì)自己可能被替代的保護(hù)意識(shí)）。這種情況無(wú)疑增加了企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓的難度和市場(chǎng)運(yùn)作的決策風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)優(yōu)先考慮并采取有效措施。

2、如何增加與經(jīng)銷商合作的緊密性：由簡(jiǎn)單的利益結(jié)合轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃趯?duì)企業(yè)文化認(rèn)同基礎(chǔ)上的共同發(fā)展是企業(yè)所追求的廠商關(guān)系的最佳狀態(tài)，但它需要一個(gè)過(guò)程，也需要企業(yè)自身的變革與不斷提升，這對(duì)當(dāng)前狀況下的大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)具有較高的難度，我們不如從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)為經(jīng)銷商創(chuàng)造更多的價(jià)值增加合作的緊密性，即從短期利益到長(zhǎng)期利益，從經(jīng)濟(jì)利益到營(yíng)銷管理水平的提高及其長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃等其他價(jià)值利益。

3、如何更加合理的分配和利用資源：很多醫(yī)藥企業(yè)之所以選擇招商模式進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)其主要原因在于資源有限，很難自己獨(dú)立操控市場(chǎng)，而缺乏精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作意識(shí)和準(zhǔn)備的招商卻使資源被嚴(yán)重浪費(fèi)。市場(chǎng)需求是什么？經(jīng)銷商的需求是什么？營(yíng)銷策略的可行性有多大？管理成本如何降低？支持政策是否恰當(dāng)？不回答好這些問(wèn)題，就無(wú)法避免盲目所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。合理的分配和利用資源是企業(yè)基于對(duì)市場(chǎng)的透徹認(rèn)識(shí)和充分把握的理性行為，也是擺脫短視、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的保障。


二、招商之后怎么辦？

基于上述思考，我們可以針對(duì)性的提出以下三個(gè)解決措施：

1、動(dòng)態(tài)信息管理的實(shí)施：動(dòng)態(tài)信息管理主要包括兩方面的內(nèi)容，一是涉及到渠道層面的經(jīng)銷商信息管理，二是市場(chǎng)最直接的消費(fèi)數(shù)據(jù)的收集管理。在經(jīng)銷商信息管理上，企業(yè)應(yīng)該建立以經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為為主體的詳盡管理檔案，包括經(jīng)銷商所經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品和各產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)、投入情況、人員配備、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、資信情況等，并根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展及經(jīng)銷商變化情況及時(shí)進(jìn)行刪補(bǔ)，以此為依據(jù)調(diào)整渠道策略和相關(guān)政策。這不同于簡(jiǎn)單的經(jīng)銷商分類，它需要以經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為為核心，把經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展方向動(dòng)態(tài)的納入到管理中來(lái)，是醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)從粗放向精細(xì)的必然過(guò)渡。消費(fèi)數(shù)據(jù)的收集與管理要求企業(yè)有效整合各部門的資料信息，將市場(chǎng)信息的收集與傳遞作為對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)之一，直接了解患者的行為及患者需求與產(chǎn)品的對(duì)接，建立市場(chǎng)跟蹤體系和信息收集體系，逐漸由以渠道為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為重點(diǎn)，這從醫(yī)藥營(yíng)銷的品牌化發(fā)展發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)說(shuō)，具有非常重要的意義。

2、為經(jīng)銷商創(chuàng)造更多的價(jià)值：營(yíng)銷就是不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是現(xiàn)階段大量以招商為市場(chǎng)主要運(yùn)營(yíng)手段的醫(yī)藥企業(yè)增加與經(jīng)銷商合作緊密性的基礎(chǔ)。為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值并不等同于降低供貨價(jià)格，給予更多的返利，而是真正向市場(chǎng)傾斜的促進(jìn)市場(chǎng)銷售的策略和根據(jù)經(jīng)銷商不同發(fā)展階段的需求，為經(jīng)銷商提供諸如銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、產(chǎn)品線規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃與發(fā)展方向的指導(dǎo)等。以此為基礎(chǔ)，企業(yè)也能深化對(duì)經(jīng)銷商的管理，為經(jīng)銷商設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)行激勵(lì)、跟進(jìn)與考核（很多醫(yī)藥企業(yè)不敢為經(jīng)銷商設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行考核，怕把經(jīng)銷商考核跑了，這是市場(chǎng)控制力較差與管理水平不足的原因，沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槟闩退嶅X而跑掉），進(jìn)一步了解區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。如此，既能增加與經(jīng)銷商合作的緊密性、留住經(jīng)銷商，又能在一定程度上改變企業(yè)的被動(dòng)地位，提高企業(yè)的渠道影響力，使?fàn)I銷策略得到有效的執(zhí)行，同時(shí)增加企業(yè)的認(rèn)同感，使企業(yè)與經(jīng)銷商能夠協(xié)同作戰(zhàn)，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

3、合理分配資源：現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)下的醫(yī)藥企業(yè)招商往往追求區(qū)域覆蓋的廣度，而忽視市場(chǎng)運(yùn)作的深度，企業(yè)的資源向招商傾斜明顯，招商投入占據(jù)了市場(chǎng)費(fèi)用的大部分，這就使企業(yè)的市場(chǎng)深化乏力，很難真正的啟動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期縮短，企業(yè)的信譽(yù)在經(jīng)銷商群體中逐漸受到質(zhì)疑。合理分配資源的目的正在于扭轉(zhuǎn)這種狀況，醫(yī)藥企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是把有限的資源合理的分配為招商和市場(chǎng)深化兩部分，并逐漸向后者傾斜，把市場(chǎng)需求作為衡量資源分配是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，并以其為基礎(chǔ)制定啟動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作給予一定的政策傾斜和支持，形成以市場(chǎng)銷售而不是短期的庫(kù)存轉(zhuǎn)移作為企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，使資源能夠得到合理的分配和利用，產(chǎn)生切實(shí)的市場(chǎng)效果。



招商并不能成為醫(yī)藥企業(yè)的核心運(yùn)作模式，而只是一個(gè)開(kāi)始,招商之后做些什么才更能決定醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和走向，舍本逐末必然要被市場(chǎng)淘汰，及早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)才能走出招商的短視誤區(qū)，奠定持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。