2009年12月23日，在濱城大連，“開元聯(lián)盟”宣告成立，吸引了來自全國28個省份的醫(yī)藥工商界人士。

作為開元聯(lián)盟的操盤手，遼寧奇運生藥業(yè)董事長李興乾面對記者一臉自豪。這似乎有充分的理由：在聯(lián)盟大小論壇一律對上游伸手，對終端會員免費的慣例下，開元聯(lián)盟開出的收費標準是：750元/人，并拒絕上游企業(yè)的贊助。如此舉動似乎清晰傳遞了這樣的姿態(tài)：開元聯(lián)盟要做高質量的聯(lián)盟，而且有十足的底氣。

卻是故人歸來　　

這是一貫的李氏“驕傲”、自信，而且強勢，也還有不少人認同。年底的企業(yè)老總們雖然百事繁雜，但現(xiàn)身大連的依然不少，其中包括從重慶趕來的據(jù)說因為“對聯(lián)盟好奇，想來看看”的桐君閣股份有限公司副總經理黎濤。

“看來大家對聯(lián)盟，對李興乾還有期待。”開元聯(lián)盟活動當天，一位遠道而來的業(yè)內人士如是對記者感嘆。諸如此類的感慨不少，但幾乎沒有人詫異，不管叫什么聯(lián)盟，李興乾的回歸似在大家的意料之中。

 2008年9月，廣東東莞的第二屆藥店博覽會上，李興乾正式宣布辭去PTO常務副總經理的職位。促成此次換將的原因委實很多，其中一點不大醒目故常被人遺忘：作為一個職業(yè)經理人的心身倦怠。

在PTO的幾年間，李興乾“空中飛人”的生活同行有目共睹。長年在外的生活多少讓自詡“模范”的他對家人心生愧疚。當奇運生集團董事長鄭偉對其拋出橄欖枝時，不管對事業(yè)還是家庭，看起來都像不錯的選擇。

有趣的是，雖然在很多人看來，李此番回歸未出意料之外，但直至“開元聯(lián)盟”成立當日，李興乾都試著讓接觸他的媒體和同行們相信，當初離開PTO，他確實沒有打算重操聯(lián)盟舊業(yè)。

這又是典型的李氏“驕傲”。其實，個中究竟既無法說清也不必弄清。相比之下，或許另一個擔憂更為現(xiàn)實：重回聯(lián)盟操盤手的位置，又一身兼數(shù)職，與家人聚少離多的時光會否昨日重現(xiàn)？

資本范式聯(lián)盟？　　

對眾人而言，李興乾個人就像是新聯(lián)盟的一個舊商標，但圈中舊人的期待、信任、抑或好奇當然不是全部。

開元聯(lián)盟成立當天，一位東北藥店老總在自己的博客中如此寫道：“老朋友相聚，很多都是n個聯(lián)盟的會員，對頻繁的會議，若干的聯(lián)盟彼此已經適應，沒有人去探尋更多的細節(jié)、幕后新聞、是非恩怨。只是有位來自外地的老朋友說，我看好了幾個新品種。也許這是最真實的話：沒有過硬的，有相對利潤空間的品牌產品，誰在乎聯(lián)盟是什么？”

這或許就是最真實典型的會員心態(tài)。對于零售藥店而言，永遠不會放棄選擇品種的機會；對上游企業(yè)而言，終端聯(lián)盟提供了廣泛對接的便利，于是皆大歡喜。

但某種意義上講，有之前眾多聯(lián)盟體的經驗在先，晚道而來的開元聯(lián)盟確有條件創(chuàng)造一種更完美的聯(lián)盟范式。

 按其對外說法，開元聯(lián)盟依托“大連開元企業(yè)管理有限公司”操作，后者則是由遼寧奇運生大藥房連鎖有限公司、江蘇大眾醫(yī)藥連鎖有限公司、鷺燕（福建）藥業(yè)股份有限公司、哈爾濱寶豐醫(yī)藥有限公司四家企業(yè)，包括李興乾本人注資2000萬成立的公司。上述形式一定程度上解決了聯(lián)盟體利益捆綁不充分的結構難題，而聯(lián)盟的操盤手李興乾作為自然人出資，似乎也成了捆綁職業(yè)經理人的絕佳方式。

不僅如此，開元聯(lián)盟還擁有一個華麗的股東團隊。幾大股東單位除了能保證先期運作的資金外，背后更各有成熟的配送網(wǎng)絡及管理團隊。

在聯(lián)盟愿景日趨明晰的今天，關于聯(lián)盟的核心盈利模式似乎不再有更多的爭論。正因為此，面對開元聯(lián)盟與眾終端聯(lián)盟差異何在的問題，李興乾在會上坦白放出“我們的聯(lián)盟沒有任何創(chuàng)新，也沒有必要創(chuàng)新”、“我們既是批發(fā)公司，又是管理公司”的言論。

在其看來，“如今市面上根本還沒有真正做到統(tǒng)一采購的聯(lián)盟，聯(lián)盟如果發(fā)展不好，不是聯(lián)盟的結構形式有問題，而是執(zhí)行問題。”

全國性聯(lián)盟的全國性難題　　

雖說“三年以后，再求創(chuàng)新也不遲”（李興乾語），但聯(lián)盟的現(xiàn)實問題同樣一刻不能回避。

各種大小終端聯(lián)盟的存在，共同催熟了市場，并為全國性聯(lián)盟留下了發(fā)展空隙，也包括遲遲不能解決的上量難題。

在開元聯(lián)盟的成立大會上，作為旁觀者的黎濤如此發(fā)問：南北用藥習慣差異巨大，聯(lián)盟在上量的前提下將如何調整產品差異？

所謂一鼓作氣，在全國性聯(lián)盟成立之初，迫切需要快速上量以獲得工業(yè)的信心，但這壓力短期內只能通過聯(lián)盟股東獨自消化。在開元聯(lián)盟內部，股東單位基本都是區(qū)域連鎖，任何一名成員都承擔四分之一的消化壓力，首戰(zhàn)之挑戰(zhàn)可想而知。

除了這些可以預見的難題之外，在聯(lián)盟的實際運作中，或許還有眾多的未知數(shù)。開元聯(lián)盟的股東架構一定程度上解決了聯(lián)盟松散的難題，但在資本合作的前提下，如何打造一個在實際執(zhí)行中凌駕于“眾位老板”之上的管理團隊，平衡股東之間的利益，以保證聯(lián)盟實操的效率，這似乎又是此前聯(lián)盟極少遭遇的新問題。

還有一些則是聯(lián)盟體都將面對的普遍狀況——聯(lián)盟的活躍為藥店提供了豐富的高毛利品種，與產品豐富相對應的是藥店捉襟見肘的銷售能力，這是產品無法持續(xù)提供利潤的原因之一。這就注定，即使是在明確“品種”是第一生產力的今天，聯(lián)盟體依然面對廣泛而實際的培訓需求。

以國內聯(lián)盟目前的管理水平，無法做到真正的標準化，這讓聯(lián)盟大范圍高效率的管理輸出從根本上成為奢望。PTO以往被認同的管理輸出皆為“特派專員式”的量身定做，并需要假以時日，原因即在此。上述問題如若不能解決，所謂培訓輸出很長一段時間內都將是“看起來很美。”

除卻種種，范式聯(lián)盟即使有現(xiàn)代公司的外形，但終究難逃中國特色的朋友生意。在合久必分的陰影下，開元聯(lián)盟的將來會是怎樣？天時，地利，人和，缺一不可。