如何進(jìn)行“弱勢(shì)管理”？ 

弱勢(shì)管理需要處理好四種關(guān)系，其手段是“低壓”的，但有時(shí)比“高壓手段”效果更好。 

一、絕對(duì)與相對(duì)的關(guān)系。 

有一位營(yíng)銷老總，剛剛空降到一家民營(yíng)企業(yè)，最頭疼的事就是開會(huì)時(shí)，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。 

三令五申之后，他采取了強(qiáng)勢(shì)的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的，直接除名。 

但實(shí)際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創(chuàng)業(yè)元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。 

這些人團(tuán)結(jié)起來(lái)告狀、造 反、抗議，最終規(guī)定還是無(wú)人執(zhí)行，管理也只能不了了之。 

這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會(huì)人都湊不齊，市場(chǎng)征戰(zhàn)如何能取得勝利？ 

解決之道實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，就是不用絕對(duì)指標(biāo)去管理，而采用相對(duì)指標(biāo)。 

九點(diǎn)開會(huì)，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時(shí)的，甚至還有遲到一小時(shí)的。 

但不管有多少人遲到，只抓最后一名。 

一對(duì)一時(shí)，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢(shì)，但畢竟是上級(jí)，怎么處罰怎么有理。 

縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現(xiàn)抱團(tuán)抵抗管理的現(xiàn)象。 

誰(shuí)都怕當(dāng)最后一名。幾次下來(lái)，最后一名從十點(diǎn)，到九點(diǎn)半，再到九點(diǎn)十五，最終所有人都準(zhǔn)點(diǎn)到齊。 

這種方法同樣適用于渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善企業(yè)，對(duì)代理商應(yīng)該盡量多采用相對(duì)化的指標(biāo)去管理。 

 “別的代理商能做到，你為什么做不到？”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對(duì)化指標(biāo)，那有時(shí)就等于是逼迫渠道多數(shù)人與自己為敵。 

二、過程與結(jié)果的關(guān)系。 

正如前面所講，一名弱勢(shì)管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有所缺損。 

很多時(shí)候，這種缺損體現(xiàn)在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個(gè)人能力尚有明顯不足。 

這時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長(zhǎng)處，而不是事事都自己拿主意。 

典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來(lái)，輕易“點(diǎn)火”的新官往往都是庸才。 

聰明的為官者，到了一個(gè)新職位，無(wú)妨多聽多思多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。 

原因有三： 

 1、不熟悉情況會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時(shí)也極易犯低級(jí)錯(cuò)誤； 

2、沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會(huì)損害自身形象，形成惡劣的第一印象； 

3、盲目改革容易打破原有平衡，無(wú)意中傷害既得利益者，造成無(wú)法逾越的改革阻力。 

一般情況下，新官上任大多會(huì)有一段“實(shí)習(xí)期”，這個(gè)期間沒人要求你作出成績(jī)，但一定不能有重大過失。 

急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機(jī)會(huì)，一上來(lái)就把自己不專業(yè)的弱點(diǎn)暴露出來(lái)，相反損害了自己的威信和隊(duì)伍的信心。 

即使調(diào)研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。 

對(duì)于那些能力還不夠強(qiáng)、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理。 

“不要談困難或苦勞，我只認(rèn)銷售業(yè)績(jī)”，這種“無(wú)為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預(yù)，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。