春節(jié)后是企業(yè)員工跳槽的高峰期。一來，節(jié)后跳槽一般都可以事先拿到原所在單位的年終獎(jiǎng)。二來，放了一個(gè)長假后，可以有更好地精神狀態(tài)迎接下一個(gè)挑戰(zhàn)?；鶎訂T工突然跳槽，也許對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作不會(huì)有什么影響，但如果是高管，情況似乎有些不一樣。面對(duì)既成事實(shí)，企業(yè)掌舵人應(yīng)該如何迅速應(yīng)變，以期將高管離職事件對(duì)相關(guān)工作的影響減至最低？　　 

根據(jù)職位等級(jí)的定義，企業(yè)高層是指負(fù)責(zé)協(xié)助決策層制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長期的企業(yè)決策和戰(zhàn)略的制定，對(duì)企業(yè)中長期目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響的職位。如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)等職位。

企業(yè)高管的工作成效，關(guān)系全體員工的利益；高管的戰(zhàn)略決策行為，影響企業(yè)成長與發(fā)展的方向；高管的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)，是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)；高管的團(tuán)隊(duì)精神，是整個(gè)企業(yè)生命的靈魂；在企業(yè)內(nèi)部，高管是核心組成之一，在外部，他們又代表著整個(gè)企業(yè)的行為。因此，他們的穩(wěn)定性尤為重要，關(guān)乎穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)乎全體員工的利益。

基于此，高管的變動(dòng)可能會(huì)一時(shí)影響到企業(yè)的制度執(zhí)行、投資策略等多個(gè)方面。對(duì)于藥企而言，一方面，隨著醫(yī)藥行業(yè)的飛速發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)關(guān)鍵崗位人才的供求關(guān)系繼續(xù)呈現(xiàn)出供小于求的局面，使得高端人才的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；另一方面，隨著行業(yè)的日趨成熟，相關(guān)崗位對(duì)于從業(yè)者能力的要求也在不斷提高，同時(shí)增加了人才的流動(dòng)性。來自某顧問機(jī)構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2010年醫(yī)藥行業(yè)的總體離職率為18.3%，其中傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)的總體離職率高達(dá)21.8%。

而隨著醫(yī)藥企業(yè)人才流動(dòng)的加大，藥企高管的離職率也不斷上升。根據(jù)2010年證監(jiān)會(huì)的年報(bào)披露顯示，眾多醫(yī)藥上市企業(yè)高管出現(xiàn)“扎堆”辭職的現(xiàn)象。從太和顧問調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，2010年高層管理人員的離職率相比2009年上升至10.9%，上升比例達(dá)到了26.7%（如附圖所示）。

 盡管醫(yī)藥企業(yè)高管離職的原因多種多樣，有的追逐薪酬待遇，有的謀求發(fā)展空間，有的因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)訌。而不管出于什么原因，高管一旦做出決定，一定是經(jīng)過深思熟慮、多次權(quán)衡的，因此，對(duì)于高管的挽留多半沒有結(jié)果。對(duì)企業(yè)而言，更重要的是迅速穩(wěn)定人心，最大可能地減少損失。通常，可以從以下三方面入手：　　

做好內(nèi)外部“公關(guān)”　　

高管對(duì)企業(yè)的影響不僅在于管理本身，還有企業(yè)的媒體形象、客戶關(guān)系等（特別是知名藥企重要人物的離職，必然很快成為新聞）。因此，要快速為各種輿論準(zhǔn)備好說法。像前文提到的西南那家藥企，就迅速發(fā)布公告，表明高管離職不會(huì)給企業(yè)造成不良影響。同時(shí)，需要向股東、客戶傳達(dá)積極、正面的信息?？梢酝ㄟ^公布市場(chǎng)研究報(bào)告及下一年度經(jīng)營計(jì)劃等方式，增強(qiáng)公眾和客戶的信心。

在企業(yè)內(nèi)部，也需要及時(shí)以公開的方式向全體員工作出合理的交代。內(nèi)容可包括：簡單說明離職的情況，表示惋惜，并祝愿離職人員在新環(huán)境中一切順利；同時(shí)，公布新任命。如果沒有特別合適的人選，就向員工說明會(huì)在多長時(shí)間內(nèi)確定繼任者。一來向員工表明領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)正視這個(gè)問題；二來，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心。　　

關(guān)注員工需求　　

1.在職高管保持冷靜 在人員危機(jī)中，高層管理者感受到的壓力要比其他人更大，盡管如此，高管也一定不能輕易流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”，自己若是先倒了，整座企業(yè)大廈也難撐。

 危機(jī)中，公眾關(guān)注的往往不是事情本身，而是高管的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微行動(dòng)傳遞出的信息，員工都會(huì)所有猜測(cè)，所以，高管必須完全冷靜。

 2.細(xì)微處多留心 必須給予員工更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。管理層不應(yīng)只顧自己的事務(wù)，要多花時(shí)間和員工在一起。當(dāng)核心管理人員提出辭職后，高管應(yīng)及時(shí)深入一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，了解他們對(duì)事件本身的看法，以及他們對(duì)企業(yè)管理的建議?！　?/p>

反思內(nèi)部管理　　

高管離職通常有兩個(gè)并存的原因。一是內(nèi)部管理的“推力”，這是由企業(yè)本身因素造成的；二是來自外部“新東家”的“拉力”。但外因是通過內(nèi)因起作用的，企業(yè)直接可以控制的是改進(jìn)自己的管理。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，內(nèi)因通常有四大方面：與上級(jí)主管的關(guān)系；職業(yè)發(fā)展和抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部溝通；薪酬水平（該因素往往是最不重要的）。

1.定期績效訪談 對(duì)核心員工的離職情況統(tǒng)計(jì)分析表明，員工從萌生去意到采取行動(dòng)，周期一般為3個(gè)月。3個(gè)月中，只要藥企能有一次機(jī)會(huì)與這個(gè)萌生去意的員工做深入地績效訪談，即便不能改變最后的結(jié)果，也能令辭職即將發(fā)生時(shí)，讓企業(yè)找到蛛絲馬跡，不會(huì)覺得出乎意料，措手不及。

定期在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，也有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工士氣問題和導(dǎo)致員工可能離職的潛在因素，幫助企業(yè)有針對(duì)性地找出改進(jìn)管理的方向。

2.開展人才繼任規(guī)劃 加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免今后核心人員離職造成不必要的影響。如果沒有做好繼任計(jì)劃，不關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，潛在繼任者也有可能追隨離職高管而去。如果核心員工對(duì)未來或者對(duì)企業(yè)不再抱有希望，那么他與企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”顯然就是泡影。

 3.加強(qiáng)知識(shí)管理 不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，還會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。如果企業(yè)沒有建立知識(shí)管理制度，沒有將前任者的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化，當(dāng)他離開時(shí)，將同時(shí)帶走他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，也必然會(huì)給企業(yè)帶來更大的危害。 

領(lǐng)導(dǎo)者的迷惘之一，就是越到高層越難獲得坦誠的反饋，因此，內(nèi)部溝通不暢，尤其是與上司之間產(chǎn)生隔閡，常常是高管離職的導(dǎo)火索。高管離職后，最高層應(yīng)反思自己的行為是否加速了高管的離職，并通過加強(qiáng)內(nèi)部溝通，改善管理，預(yù)防此類事件的再度發(fā)生。

小結(jié)　

時(shí)下，被奉為“神曲”的《忐忑》的流行，揭示了現(xiàn)代人的種種焦慮，但在高管離職危機(jī)面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是萬萬不能忐忑的。2011年，醫(yī)藥行業(yè)的前景依然被看好，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)還會(huì)愈演愈烈。對(duì)于藥企而言，提升薪酬固然是吸引和激勵(lì)人才最直接的方式，但建立公平合理的績效考評(píng)體系，多為員工的職業(yè)發(fā)展著想，更是不可忽略的。