總之，對(duì)藥企來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)的直接命題是利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)的一切收益都應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的支撐。企業(yè)戰(zhàn)略上不存在多元化和副業(yè)。

現(xiàn)實(shí)中，有時(shí)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)是一體的，有時(shí)是分離的；戰(zhàn)略主張聚焦，戰(zhàn)略只有主業(yè)；當(dāng)前的主業(yè)不一定是戰(zhàn)略主業(yè)，將多元化作為戰(zhàn)略的企業(yè)多半是很糾結(jié)的。雖然瞎貓能碰上死耗子，買(mǎi)彩票也有人中大獎(jiǎng)，但期望副業(yè)做成主業(yè)，除非在戰(zhàn)略上下了大決心，將此表象上的副業(yè)做成本質(zhì)上的主業(yè)，否則，這不應(yīng)成為企業(yè)的正思維。

調(diào)戰(zhàn)略預(yù)判三要素

 藥企首先是企業(yè)，然后才是以醫(yī)藥為主業(yè)的企業(yè)。企業(yè)的首要命題是“如何確保生存與發(fā)展”，其次才是選擇通過(guò)哪種業(yè)務(wù)贏得生存和發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展與主業(yè)不可分割，而選擇什么做主業(yè)則千差萬(wàn)別，什么時(shí)期開(kāi)始做主業(yè)，也沒(méi)有定數(shù)。

藥企制定戰(zhàn)略的核心目的，就是尋找和發(fā)現(xiàn)屬于自己的空間。因此，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其進(jìn)行低水平、少效益的市場(chǎng)廝殺，不如重新思考戰(zhàn)略選擇，開(kāi)拓一片新天地。

流通企業(yè)涉足中藥領(lǐng)域，其中重要原因之一恐怕是流通行業(yè)的低利潤(rùn)趨勢(shì)需要增值業(yè)務(wù)來(lái)填充，或是企業(yè)快速再壯大的需要。以流通為基礎(chǔ)，行業(yè)巨頭在產(chǎn)業(yè)上下游做什么都是合理的。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的大前提是企業(yè)的基礎(chǔ)資源，即企業(yè)擁有什么？能把握什么？農(nóng)民培養(yǎng)大學(xué)生戰(zhàn)略，首先建立在“自己孩子”這一基礎(chǔ)資源之上，完全放棄自己的“現(xiàn)有業(yè)務(wù)”進(jìn)行全新的戰(zhàn)略選擇，很多時(shí)候都是要命的事。那么，藥企在怎樣的條件下可以重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇呢？有至少三方面需要預(yù)判。

1.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)中有無(wú)值得作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的項(xiàng)目

根據(jù)筆者多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)藥企一個(gè)普遍存在的問(wèn)題不是沒(méi)有戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，而是主觀上的戰(zhàn)略性項(xiàng)目太多——因?yàn)轫?xiàng)目多，精力與資源分散，哪個(gè)都不能做深做透。還有部分企業(yè)有戰(zhàn)略性項(xiàng)目，但做不到位，由于一直做不好，又不知如何突破，就被迫選擇其他業(yè)務(wù)。這類(lèi)企業(yè)對(duì)主業(yè)多淺嘗輒止，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)也很難堅(jiān)持下去。

從目前的一般競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)看，通過(guò)改善服務(wù)品級(jí)，建立服務(wù)品牌而贏得戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并不少。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)中確實(shí)沒(méi)有值得發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，可以對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)進(jìn)行重新選擇。

2.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)與企業(yè)的價(jià)值取向是否一致

醫(yī)藥市場(chǎng)有其特殊性，不僅包括購(gòu)買(mǎi)行為的特殊性，還包括處方與非處方分類(lèi)的特殊性，以及藥品、保健健康產(chǎn)品的特殊性，公共衛(wèi)生體系產(chǎn)品和自由市場(chǎng)體系產(chǎn)品的特殊性等等。

一些企業(yè)簡(jiǎn)單地將藥品市場(chǎng)與處方藥市場(chǎng)等同起來(lái)，還常常表示自身不想走“歪道”發(fā)展。這樣的企業(yè)表面上看來(lái)是主營(yíng)業(yè)務(wù)為處方藥與企業(yè)的陽(yáng)光文化發(fā)生沖突，實(shí)際上，是企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)，忽略了主業(yè)與價(jià)值取向的關(guān)系。

企業(yè)發(fā)展是不問(wèn)路徑的，在各領(lǐng)域都可以成就大事業(yè)，何況老百姓的健康康復(fù)需求本來(lái)就是多元化的，因此，藥企在與自身價(jià)值取向一致的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，將有大機(jī)會(huì)。

3.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)是否有存在的理由

從以往經(jīng)驗(yàn)看，有的業(yè)務(wù)做到一定時(shí)期就會(huì)失去其存在的價(jià)值；有的業(yè)務(wù)做到一定時(shí)期，其業(yè)態(tài)模式將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變；有的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，則必然因現(xiàn)行政策法規(guī)的完善而終止。藥企判斷自身業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展前景，是決定是否重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一個(gè)重要條件。

未雨綢繆，早早扶持“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”成長(zhǎng)為“主營(yíng)業(yè)務(wù)”，是絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)前應(yīng)該重視的命題。