管理上的任何進步都始于觀念變化。沒有觀念變化，就沒有行動變化。比如說流程管理就是最好的例證。沒有觀念變化，就沒有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統(tǒng)觀念，不打破部門界限，就無法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實施了流程管理，而你的觀念還停留在傳統(tǒng)管理的框架之內，不是你被企業(yè)淘汰，就是流程被你破壞。識時務者為俊杰，勸你還是改變傳統(tǒng)觀念，跟上企業(yè)發(fā)展腳步。

　　為什么說沒有“部門職責”呢?我們首先從職責說起。什么是職責?我個人認為職責就是“某一職務需要或應該承擔的責任”。相信對這句話大家不會有太大的分歧。而職務一定是由一定的個體擔任的，雖然獲得或授予職務的方式多種多樣，但可以肯定的一點就是職務是由“人”擔任的，而不是機構或部門擔任。部門如何承擔職責呢?

　　不可否認，職責劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。當部門規(guī)模不大時，部門負責人自覺擔負起劃給本部門的全部職責，帶來了管理的進步，帶來了效率的提升，這也是科層管理迅速在全球得以風行的原因所在。任何管理方式都是時代發(fā)展的產(chǎn)物。當企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴大之后，部門壁壘(也稱部門墻)產(chǎn)生，管理真空出現(xiàn)，溝通成本增加，市場反應遲緩，企業(yè)效率下降，科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。于是價值鏈管理、流程管理、信息技術相繼誕生，企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏，企業(yè)管理變革的實踐層出不窮。而在這場全球性的企業(yè)管理變革中，上世紀九十年代初，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮的《流程再造》影響最大、傳播最快、流傳最廣，時至今日，流程管理或流程優(yōu)化的浪潮仍然激蕩在全球不甘落后的企業(yè)。邁克爾·哈默的名言：“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門”正被日益進步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責劃到崗位，正是這一時代背景的產(chǎn)物。

　　我們不妨設想一下，無論什么樣的企業(yè)，其各個部門都是靜止不變的，企業(yè)一旦設置，它就存在，就有相應的辦公室門外會貼上部門招牌，假如沒有崗位人員充斥其間，部門就是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會做任何事情的，做事的只能是其中的崗位員工。工作就是在崗位員工相互之間流轉，才能不斷地向預定目標靠近，企業(yè)價值就是在崗位員工的工作流轉中產(chǎn)生的。因此，實施流程管理必須轉變觀念，轉變思維方式，將職責劃到崗位，任何工作，你首先想到的應該是完成它的崗位，而不是部門。

　　部門不能做事，崗位才有職責。在流程管理的企業(yè)，只有部門負責人職責，而沒有部門職責。不能落實到崗位的職責，就是虛偽的職責，扯皮推諉、職責不清的根源就在此處。