在品類管理中，供應商管理是一個比較敏感的話題，一家連鎖可能有眾多的供應商，誰能贏得核心供應商的支持，誰就贏得了一定的先機。為此筆者主張對供應商進行“分級管理”。 

　　對供應商進行分級

　　所謂供應商分級管理是指根據(jù)供應商的特性，通過公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，把供應商分為：A類“戰(zhàn)略供應商”、B類“利益供應商”、C類“品牌供應商”、D類“一般（普通）供應商”。 

 　可以簡單地以供應商提供的商品毛利和供應商為企業(yè)提供的增值服務這兩項作為分級的標準。 

　　按照左圖所示，用毛利率作為縱軸，用增值服務作為橫軸，繪制坐標圖形，通過分級標準來把企業(yè)的所有供應商進行坐標分類，從而對供應商進行分級管理?！　?/p>

　　制定考評標準

　　按毛利貢獻大小來進行分類比較好考評，可是“增值服務”的考評標準則比較難制定，因為眾多供應商提供增值服務的形式和力度不同，所以很多企業(yè)很難劃分增值服務的價值。從而無法將供應商真正地按照公平、公正、公開的原則進行劃分。下面筆者簡單地給大家介紹一種供應商增值服務價值衡量的方法。

　　首先，要對供應商所提供的增值服務種類進行簡單的分類，例如：單品促銷活動、門店活動支持（包括開業(yè)、節(jié)假日等活動）、培訓支持、旅游支持等等。

　　然后，根據(jù)提供的各種支持力度將所提供的活動獎品、活動物料、培訓費用等等用現(xiàn)金進行衡量，例如：

 　　1．某供應商一年只能提供6場單品活動支持，6次活動提供的物料、獎品等資源總共是5000元。那5000元就是這家供應商的增值服務額度。

　　2.某供應商委托一家國內(nèi)知名的醫(yī)藥零售行業(yè)店員培訓機構，為連鎖提供全年系統(tǒng)、連貫、科學、實效的店員綜合培訓，一共12次，通過衡量，每次的培訓費用大約在6000元左右，全年就是72000元，同時還提供每季度的店長培訓班名額，約28000元。兩者相加總共為100000元，100000元就是這家供應商的增值服務額度。

　　通過分級后我們會發(fā)現(xiàn)很多供應商有很大的潛力，根據(jù)上圖所示，我們要把B、C、D項里的供應商往A項里發(fā)展，這可以作為采購經(jīng)理或商品經(jīng)理在日常工作中的一項考核機制，每年我們把多少B類供應商變成了A類供應商，同時我們淘汰或更換了多少D類的供應商，同時我們擁有多少A類的戰(zhàn)略供應商等等。

　　當然，不同的企業(yè)也可以根據(jù)此方法再增加更完善的標準，比如品牌知名度，顧客首次購買率等都可以作為衡量指標?！　?/p>