隨著醫(yī)藥市場的激烈競爭，許多制藥企業(yè)把目光都盯在了第三終端即鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村醫(yī)療醫(yī)藥終端，目前第三終端的叫法雖然不是很確切，但沒有何時的詞匯描述之前，筆者也用第三終端統(tǒng)稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村醫(yī)療醫(yī)藥終端。由于新農(nóng)合和的快速推進(jìn)，第一終端和第二終端的激烈競爭，輻射寬廣，容積巨大的第三終端已然是許多制藥企業(yè)尤其是普藥生產(chǎn)企業(yè)的藍(lán)海市場，一些制藥企業(yè)紛紛制定第三終端拓展戰(zhàn)略，建設(shè)第三終端銷售隊伍，銷售資源向終端下沉，很多期刊和網(wǎng)絡(luò)也紛紛報道在第三終端的成功案例，制造恢宏的中國制藥企業(yè)大舉開發(fā)第三終端的局面。
　　可是，第三終端真的是目前制藥企業(yè)的藍(lán)海嗎？第三終端的開發(fā)真能為制藥企業(yè)帶來銷售額和利潤的增長嗎？就筆者對眾多制藥企業(yè)的研究來看，如果認(rèn)識不全面，準(zhǔn)備不充分，策略不合理，對開發(fā)的第三終端調(diào)研不充分就貿(mào)然進(jìn)軍，那么看似前景廣闊的第三終端就會成為制藥企業(yè)的陷阱，一旦進(jìn)入，就會深陷成本費用的泥沼，人海戰(zhàn)術(shù)的泥淖。細(xì)數(shù)進(jìn)軍第三終端的企業(yè)，折戟沉沙者個數(shù)絕對遠(yuǎn)超于成功者個數(shù)。況且，如果大家都高舉旗幟帶領(lǐng)大軍奔向第三終端的話，那么即使藍(lán)海也會泛紅。
　　下面是我總結(jié)了一些企業(yè)開發(fā)第三終端的情景案例。
　　某企業(yè)，主銷產(chǎn)品是普藥系列，主要是針對常見病和多發(fā)病的產(chǎn)品?？偨?jīng)理目睹諸如葵花藥業(yè)，四川蜀中藥業(yè)，湖南雙鶴等企業(yè)在第三終端成功的案例，心中涌動著進(jìn)軍第三終端，爭霸第三終端的豪情，同時，面對連續(xù)幾年的銷售業(yè)績停滯不前甚至下滑，尋找新的出路也是企業(yè)目前必須的選擇。于是召集營銷管理系統(tǒng)，召開進(jìn)軍第三終端的動員會，下面的人也正因為銷售業(yè)績頭疼，如果進(jìn)軍第三終端能解決銷售業(yè)績的問題，那么很多困擾銷售隊伍的問題也迎刃而解了。經(jīng)過細(xì)致的討論，會議決定，大規(guī)模招聘第三終端銷售人員，給政策，給資源，并從開發(fā)第三終端成功的企業(yè)挖過來一個省級經(jīng)理擔(dān)任企業(yè)第三終端銷售總監(jiān)，如此看來，從人力資源，政策都具備了拓展第三終端的需要，于是，轟轟隆隆的進(jìn)軍第三終端的戰(zhàn)役打響了。幾個月后，銷售業(yè)績有很大起色，第三終端的銷售隊伍也基本建立，營銷系統(tǒng)人員意氣風(fēng)發(fā)，可是，總經(jīng)理卻眉頭緊皺，因為財務(wù)報表上面的費用比例急劇上升，銷售利潤卻快速下滑，于是開會研討，提出在拓展第三終端過程中要嚴(yán)控銷售成本，但會議上出現(xiàn)了不同的聲音，認(rèn)為在開發(fā)第三終端前期的費用肯定會增加很大一塊，這符合開發(fā)市場的基本規(guī)律，最后，會議沒有結(jié)果。又過了幾個月，銷售費用仍然很高，但銷售業(yè)績卻明顯失去了之前的漲勢，更嚴(yán)重的是渠道發(fā)生了混亂，沖串貨大面積發(fā)生，價格體系混亂，渠道商態(tài)度消極，銷售總監(jiān)四處救火。一年后，會議上，總經(jīng)理盤點了一年來開發(fā)第三終端的銷售情況：銷售業(yè)績和去年同期持平，銷售費用是去年同期的1.7倍，銷售利潤為負(fù)數(shù)。下一步怎么做？市場因為第三終端開發(fā)已經(jīng)掌控失力，價格體系混亂，渠道串貨成為常態(tài)，渠道沖突日益加劇，經(jīng)銷商合作意向消極，還有參差不齊龐雜的銷售隊伍。
　　我們分析一下情景案例中的制藥企業(yè)進(jìn)軍第三終端失敗的原因。
　　首先這家企業(yè)沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研，不了解進(jìn)入的第三終端的市場特點，第三終端市場分散，點多、面廣、配送成本高。其用藥習(xí)慣和歷史習(xí)慣、品牌影響、獲得便利性有關(guān)，藥品使用基本不受“醫(yī)保目錄'的限制。同時單店成交額小，難以規(guī)?；N售。
　　其次企業(yè)不了解第三終端的用藥特點，這家企業(yè)只是把現(xiàn)有的產(chǎn)品直接銷售到第三終端。第三終端受眾相對穩(wěn)定，藥品品類相對集中，所服務(wù)的人群是相對固定的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村居民，并以婦女、兒童、老年人、小病、常見病、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務(wù)重點，以主動服務(wù)、上門服務(wù)為主。適應(yīng)第三終端運作的藥品相對集中：心血管類藥物、內(nèi)分泌類藥物、消化系統(tǒng)疾病，呼吸系統(tǒng)疾病、兒童常見病類藥物、抗菌消炎類藥物、感冒清火類藥物。
　　再者企業(yè)沒有考慮現(xiàn)有的銷售隊伍簡單擴(kuò)編是否適合拓展第三終端的需要。既往的營銷模式不能簡單的復(fù)制到第三終端，第三終端銷售團(tuán)隊的重新構(gòu)建和培訓(xùn)是制藥企業(yè)進(jìn)軍第三終端的前提。
　　第四是這家企業(yè)簡單抄襲成功企業(yè)開發(fā)第三終端的做法，簡單的運用會議促銷，三員促銷，廣告促銷等同質(zhì)化的方式和策略。
　　最重要的是這家企業(yè)沒有真正理解開發(fā)第三終端的意義，不知道為什么開發(fā)第三終端，單純的認(rèn)為提升銷售額，搶占國家大力扶持的新市場是進(jìn)入的目的。于是導(dǎo)致投入產(chǎn)出嚴(yán)重失調(diào)的狀況，進(jìn)軍第三終端終歸成為了不切實際的口號，受到嚴(yán)重挫敗
　　那么，第三終端到底是不是制藥企業(yè)的藍(lán)海？如果是，為什么諸多企業(yè)會折戟沉沙，慘敗而歸？如果不是，為什么有些企業(yè)卻成功的進(jìn)入第三終端，拉動了渠道銷售？為什么外資制藥企業(yè)紛紛加大進(jìn)入第三終端的力度？比如拜耳醫(yī)藥保健和衛(wèi)生部正式簽署了戰(zhàn)略性合作伙伴計劃——“萬名縣級醫(yī)院醫(yī)師培訓(xùn)項目”。
　　筆者不去討論怎樣進(jìn)入第三終端的問題，這個問題很多業(yè)內(nèi)專家已經(jīng)紛紛提出了很多有建設(shè)性的建議和策略，筆者就制藥企業(yè)為什么要進(jìn)入第三終端提出自己的看法。
制藥企業(yè)的原罪。
　　在1985年之前的計劃經(jīng)濟(jì)時代，我國醫(yī)藥產(chǎn)銷分離，統(tǒng)購包銷，營銷體系封閉，純粹的賣方市場，這導(dǎo)致了我國制藥企業(yè)先天不足，良好的市場銷售造成制藥企業(yè)不重視研發(fā)，有產(chǎn)品就可以做好銷售。1985到1995年十年間，我過國制藥企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，這段時期，合資企業(yè)成立，國有企業(yè)改制，民營企業(yè)崛起。但市場還沒有真正的放開，導(dǎo)致制藥企業(yè)失去后天的發(fā)展時機(jī)。1995年到2000年中國醫(yī)藥進(jìn)入了自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)，各種體制的企業(yè)八仙過海，各顯神通，進(jìn)入了充分市場競爭階段，好銷售就能做好市場，制藥企業(yè)重點抓銷售，忽略研發(fā)，忽略市場建設(shè)，同時政府部門監(jiān)管薄弱或空白，為醫(yī)藥市場進(jìn)入混亂狀態(tài)埋下了伏筆。2000年到2005年，政府政策主導(dǎo)醫(yī)藥市場經(jīng)濟(jì)，三項制度改革，醫(yī)保、降價、招標(biāo)、糾風(fēng)、掛網(wǎng)。2006年以后：政府開始反思醫(yī)藥醫(yī)療改革，加大投入，在全國范圍內(nèi)推行社區(qū)和新農(nóng)合，造就了廣袤的第三終端市場。在這個過程中，制藥企業(yè)從坐商到行商，從忽略銷售到只重視銷售，忽視了自身體系的建設(shè)和發(fā)育，忽視了產(chǎn)品線的研發(fā)和規(guī)劃，忽視了市場的培育和品牌的塑造。現(xiàn)在面臨激烈的國內(nèi)同行的市場競爭，面臨強(qiáng)勢的外資合資企業(yè)的大舉進(jìn)入，拖著殘破的身軀，尋找所謂的醫(yī)藥藍(lán)海，于是，進(jìn)入第三終端的競爭戰(zhàn)術(shù)嚴(yán)重同質(zhì)化，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，策略嚴(yán)重同質(zhì)化。由于我國制藥企業(yè)對藥品研發(fā)投入嚴(yán)重不足，后GMP、GSP時代又引發(fā)產(chǎn)能過剩、仿制藥激增等問題，導(dǎo)致低成本競爭成為企業(yè)生存的主要手段。從我國醫(yī)療保障體系“廣覆蓋、低保障”的特點看，醫(yī)院主導(dǎo)終端，醫(yī)藥企業(yè)談判能力很弱，利潤空間狹窄。“國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化”現(xiàn)象更加明顯：跨國藥企爭奪中國市場，外資積極進(jìn)入藥品分銷領(lǐng)域，醫(yī)院高端市場幾乎是外資企業(yè)的天下。而且并購重組并沒有改變醫(yī)藥企業(yè)多、小、散、亂差的局面，中國民族醫(yī)藥企業(yè)效益普遍下降的同時，外資企業(yè)的市場份額和效益有所提升，兩大陣營的差距越來越大。
　　為了尋找出路，制藥企業(yè)都從高端市場轉(zhuǎn)向國家培育和扶持的第三終端，把第三終端作為救命稻草作為藍(lán)海市場，大量的投入銷售資源，組建龐大的銷售團(tuán)隊，搶占尚未發(fā)育成熟的第三終端市場。最終，大多數(shù)企業(yè)失敗而歸。
　　為什么很多制藥企業(yè)進(jìn)入第三終端會失?。抗P者認(rèn)為關(guān)鍵是制藥企業(yè)對自己為什么要進(jìn)入第三終端認(rèn)識有誤。很多制藥企業(yè)進(jìn)入終端伊始就設(shè)定了開發(fā)多少家終端，比如某家企業(yè)計劃在2008年開發(fā)20000家終端作為目標(biāo)，理想的計算單個終端銷售額每年2000元，就有四千萬的銷售收入?？墒瞧髽I(yè)沒計算投入產(chǎn)出比是不是合理，這四千萬的銷售額帶來的銷售利潤是不是合算，而是單一的把開發(fā)終端作為提升銷售業(yè)績完成銷售指標(biāo)的法寶。
　　制藥企業(yè)為什么要進(jìn)入第三終端？
　　筆者認(rèn)為制藥企業(yè)進(jìn)軍第三終端不是為了提升銷量，而是為了更好的促進(jìn)產(chǎn)品在市場上流動，掌控優(yōu)質(zhì)終端目的是令自己的產(chǎn)品始終在主流渠道暢通的達(dá)到大量自然銷售的根本目的，不能依靠掌控的終端產(chǎn)生利潤，更不能依靠終端鋪貨率完成銷售指標(biāo)。制藥企業(yè)之所以失利于第三終端，就是沒有認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)入第三終端的根本目的所在。
　　優(yōu)質(zhì)終端絕對不是制藥企業(yè)的銷售團(tuán)隊自己開發(fā)出來的，而是配合能幫助企業(yè)做目標(biāo)終端的渠道商業(yè)進(jìn)行協(xié)同的。這個過程可以是正向的，即在可以做第三終端的一二級商業(yè)客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)尋找適合企業(yè)的同時也是重點一二級商業(yè)客戶的globrand.com倚重的重點第三終端，也可以先找到合適的終端，據(jù)此向上游尋找合適的配送渠道商業(yè)，再進(jìn)一步把非配送商業(yè)的重點終端通過協(xié)調(diào)和談判納入配送渠道商業(yè)。無論采用那種方式，在確定服務(wù)渠道和重點第三終端后對終端和渠道進(jìn)行管理和服務(wù)。對于其他終端，可以采用逐漸滲透的方式進(jìn)行服務(wù)，以利于產(chǎn)品的自然流動和銷售。
　　由于制藥企業(yè)的銷售利潤主要來自非重點第三終端，所以制藥企業(yè)在掌控重點第三終端和為其配送的渠道商業(yè)后，積極監(jiān)管市場上產(chǎn)品的價格體系，防范沖串貨和市場沖突的發(fā)生，并配合相關(guān)的市場策略以便更好的促進(jìn)產(chǎn)品向其他第三終端流動。
　　當(dāng)然，僅僅知道為什么和怎么做還不夠，制藥企業(yè)要積極發(fā)育自身的銷售體系，建立適合第三終端的銷售隊伍，選出適合第三終端的產(chǎn)品及其組合，完善相關(guān)的管理制度和管理流程，同時在可控成本下要強(qiáng)化對第三終端的監(jiān)管力度，保證第三終端市場的穩(wěn)定和渠道的舒暢流通。認(rèn)清自身，認(rèn)清第三終端市場，時時關(guān)注，改變思路，抵制誘惑，那么即使存在陷阱，制藥企業(yè)也能在廣袤的第三終端市場大有作為。