在自然界中，蛇每次吃龐大的東西，先是將其吞進(jìn)肚子，然后再慢慢消化。醫(yī)藥行業(yè)的并購也是如此，無論食物是大是小，首先得成為囊中之物，然后才能實(shí)施整合。反過來，如果光有并購沒有整合，那就如同食物沒有被消化一樣，沒法產(chǎn)生能量。

前幾年醫(yī)藥企業(yè)注重?cái)U(kuò)張的比較多，這幾年來又開始注重整合。要知道，交易的完成并不是并購的終點(diǎn)。很多人寄希望于通過時(shí)間來解決問題，時(shí)間確實(shí)是一劑良藥，但市場多變，不會給人太多的時(shí)間。整合不好，即便再好的商業(yè)邏輯、業(yè)務(wù)邏輯，也無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值。對于并購對象，需要優(yōu)化調(diào)整，再進(jìn)行整合轉(zhuǎn)型。具有不同并購戰(zhàn)略目標(biāo)的醫(yī)藥企業(yè)，整合的程度是不一樣的。 

戰(zhàn)略整合

企業(yè)的經(jīng)營能力與外部環(huán)境都在不斷發(fā)展變化，并購使公司的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)營發(fā)生了改變，適時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整是對這些變化的反映。兩家并購公司原有的戰(zhàn)略都是依據(jù)并購前的估計(jì)和判斷做出，尤其在一些戰(zhàn)略性收購中，被收購公司原有的戰(zhàn)略可能并不與收購公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這就需要對其進(jìn)行戰(zhàn)略整合和調(diào)整。

戰(zhàn)略整合包括4個(gè)層次的戰(zhàn)略：企業(yè)使命與目標(biāo)；總體戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略整合，在愿景方面達(dá)到雙方一致。在目標(biāo)方面要明確實(shí)現(xiàn)的各個(gè)階段，落到實(shí)處。在定位方面，要么一致，要么互補(bǔ)，共同開拓市場。在競爭優(yōu)勢方面，要能凸顯出與競爭對手的差異。

并購后，員工、客戶、供應(yīng)商、股東等對兩家公司都會持觀望態(tài)度，戰(zhàn)略整合能讓這些對象在第一時(shí)間看到整合的效果，讓他們感覺到整合的力度。 

財(cái)務(wù)整合

由于對財(cái)務(wù)整合不夠重視，很多企業(yè)因并購而陷入困境。財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

整合包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合；財(cái)務(wù)管理制度體系的整合；會計(jì)核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合；業(yè)績評估考核體系的整合；現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。六方面需要相互連接，彼此配合。

組織整合

組織整合是并購企業(yè)實(shí)施整合戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，涵蓋組織結(jié)構(gòu)、組織功能與人員整合三方面內(nèi)容。

在組織結(jié)構(gòu)整合中，需要企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：確定合理的角色定位；采用適宜的組織結(jié)構(gòu)形式；處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系；實(shí)現(xiàn)職能的協(xié)同與匹配。

制度整合的困難是組織功能整合的主要風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整失衡的責(zé)權(quán)利關(guān)系，完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化管理制度建設(shè)，是解決制度整合困難的有效手段。

人員整合方面，人際沖突和內(nèi)耗、關(guān)鍵人才的流失、激勵(lì)機(jī)制的鈍化，都是人員整合的主要風(fēng)險(xiǎn)，是所有整合中最難的，尤其對于生物醫(yī)藥行業(yè)中的一些高科技公司。當(dāng)然，留住原有人才是非常關(guān)鍵的。 

文化整合

要將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。企業(yè)并購后的文化整合成了企業(yè)人力資源部門的新職責(zé)，也是對專業(yè)人力資源人才知識和能力的新要求。  

與資本、人力資源、產(chǎn)品、服務(wù)一樣，文化已成為當(dāng)今的企業(yè)主要資源之一，對商業(yè)有著巨大的影響力。同時(shí)，文化也受經(jīng)濟(jì)、商務(wù)環(huán)境、技術(shù)、和商務(wù)流程的變化而改變。一旦兩家企業(yè)并購整合，其原有文化勢必受到一定影響。

整合的內(nèi)容包括價(jià)值觀、經(jīng)營方式和思維方式的整合，在這三方面求同存異。尤其是當(dāng)國有藥企與民營、外資藥企并購整合的過程中，如果最后以失敗而告終，那往往都是文化整合出了問題。

說到底，并購只是萬里長征的第一步，成功的并購需要充分的整合以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。