3年新醫(yī)改，給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)帶來了一系列變化。當下，新醫(yī)改正駛入深水區(qū)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為考驗藥企的重要命題。

前段時間，分別于濟南、鄭州、廣州三地舉辦的“全產(chǎn)業(yè)鏈管控與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研討會”、第20屆中國醫(yī)藥企業(yè)營銷高峰論壇，以及清華紫荊大講堂之“企業(yè)戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式設計”上，企業(yè)管理者均圍繞商業(yè)模式的話題展開了系列討論?！　?/p>

根本性變革　　

 管理學家德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

 哈佛商學院將商業(yè)模式定義為：企業(yè)贏利所需采用的核心業(yè)務決策與平衡。它是指一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務（即7W），并開發(fā)資源以持續(xù)這種努力的組合。Google讓普通用戶免費使用其搜索引擎，通過定向廣告從企業(yè)客戶那里獲得收益，便是一種成功的商業(yè)模式。

不過，商業(yè)模式并非一成不變。隨著醫(yī)衛(wèi)政策、市場環(huán)境的變化，產(chǎn)業(yè)狀況也不斷改變，既有商業(yè)模式往往難以更好地在滿足為客戶創(chuàng)造價值的同時還能完成利潤目標，這時，就需要對現(xiàn)有商業(yè)模式進行創(chuàng)新。

根據(jù)IBM2006全球CEO調研的結果顯示，65%的全球頂級公司CEO認為，出于競爭對手和市場壓力考慮，他們計劃未來兩年進行大刀闊斧地根本性變革，通過創(chuàng)新驅動增長。有別于以往只強調產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，在這次調查中，CEO們強調，商業(yè)模式創(chuàng)新與圍繞產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新同等重要。

 在各行各業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中，出現(xiàn)了眾多成功的案例，值得醫(yī)藥行業(yè)借鑒。

例如，與大多數(shù)服裝工廠轉移到第三世界國家以追求低成本的做法相反，ZARA的極速供應鏈顛覆了傳統(tǒng)。一般服裝從設計到生產(chǎn)、運輸、銷售的周期為90～180天，ZARA的這一過程僅需15天，從而實現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實現(xiàn)了12～15天的反應型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA每年推出1.2萬個新款，而中國服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，中國服裝企業(yè)只有大約3次。

又如凡客誠品（Vancl），它提供給年輕人的理念是“質量中檔而價格要比實體店便宜的服裝鞋帽，可以方便快捷地結算、送貨和退貨”，其一切商業(yè)活動都圍繞這個理念展開，包括構建呼叫系統(tǒng)和網(wǎng)站、監(jiān)督供貨商產(chǎn)品質量、監(jiān)督快遞服務質量、提供貨到付款等。商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓企業(yè)收獲了業(yè)績快速提升的果實?！　?/p>

掐準關節(jié)點

中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會副會長、著名戰(zhàn)略學家管益忻提出，商業(yè)模式是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“頂層設計”，后金融危機時代國內(nèi)外復雜的經(jīng)濟情勢，更需要企業(yè)系統(tǒng)地進行戰(zhàn)略選擇和模式設計。

要做好商業(yè)模式的創(chuàng)新與設計，必須抓好當中的關節(jié)點。

 平安證券有限公司投資銀行事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理陸滿平就認為，這需要考慮九大因素：1.價值主張 即公司通過對其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值，它體現(xiàn)了公司相對于消費者的實際應用價值；2.消費者目標群體 指公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造相應的價值。3.分銷渠道 即公司用來接觸消費者的各種途徑。分銷渠道涉及公司如何開拓市場和實施營銷策略等諸多問題。4.客戶關系 即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。5.價值配置 即資源和活動的配置。6.核心能力 指公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力。7.合作伙伴網(wǎng)絡 公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)目標而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。8.成本結構 指所使用的工具和方法的貨幣描述。9.收入模型 為公司通過各種收入流（Revenue Flow）創(chuàng)造財富的途徑。

在充分考慮以上九要素之后，企業(yè)要懂得發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個市場縫隙，擴大這個市場縫隙，最后獨占它，也就是實行差異化戰(zhàn)略。

走向世界的海爾集團，是尋找市場縫隙、實現(xiàn)差異化的一個成功案例。12月15日，世界著名消費市場研究機構歐睿國際（Euromonitor）公布2011年全球家電市場最新調查數(shù)據(jù)，海爾在大型家電市場的品牌占有率提升為7.8%，第3次蟬聯(lián)全球第一。海爾集團全球品牌運營總監(jiān)張鐵燕公開表示，他們成功的原因在于，“一開始走出去就采取了縫隙戰(zhàn)略。”　　

醫(yī)藥式摸索　　

商業(yè)模式創(chuàng)新，是企業(yè)轉型升級的突破口。新醫(yī)改正在深入推進，在國家政策導向和市場競爭的雙重壓力下，產(chǎn)業(yè)整合在加劇，眾多企業(yè)都開始了對新商業(yè)模式的摸索。

 目前，連鎖模式在醫(yī)藥、醫(yī)療領域廣泛被應用。根據(jù)對市場的分析和自身的戰(zhàn)略，企業(yè)又經(jīng)營著各自的商業(yè)模式。

例如，口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式，是目前最受民營醫(yī)療機構歡迎的模式之一。連鎖模式應用到口腔醫(yī)療服務業(yè)，具有類似經(jīng)濟型酒店和家電連鎖賣場的優(yōu)勢：廣告費用均攤、品牌影響力、原材料采購優(yōu)勢，也因此大大推動了口腔連鎖醫(yī)療機構可復制、可持續(xù)的發(fā)展。

在口腔醫(yī)療連鎖路上，佳美口腔的步伐走得相對較快。經(jīng)調查，開始主攻牙科的佳美口腔將目標客戶鎖定為1970年代左右出生、受過良好教育、對服務質量有更高需求的白領階層中端市場。在佳美看來，高端市場太小，而且已經(jīng)有了成熟的品牌，而低端市場充斥著個體診所，利潤不大，中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。

 又如，隨著老齡化的發(fā)展，在以居家養(yǎng)老為主流觀念的中國市場，制氧機、血糖儀、輪椅等家庭護理設施和用品蘊藏著巨大商機。康復之家就選擇家用醫(yī)療器械連鎖為入口，在醫(yī)療器械領域復制“國美模式”。目前，康復之家已成為全國輪椅及氧氣機銷量最大、擁有門店最多的家用醫(yī)療器械連鎖機構。

除了連鎖模式，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合的大環(huán)境下，也涌現(xiàn)了基于產(chǎn)業(yè)鏈上商業(yè)模式的諸多探索。

東阿阿膠近年來致力于打造阿膠的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰在“全產(chǎn)業(yè)鏈管控與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研討會”上坦言，東阿阿膠的轉型是系統(tǒng)的、全方位的商業(yè)模式轉型，包括在定位上從健康產(chǎn)品提供者向健康服務提供者轉型，核心競爭力由產(chǎn)品競爭力向全產(chǎn)業(yè)鏈掌控力轉型，營銷上由文化營銷向營銷文化轉型等方面，這些都是有益的探索。