“公司的決策速度太慢，不能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。”“部門(mén)在預(yù)算方面自主權(quán)不夠，完不成全年既定目標(biāo)。”“作為經(jīng)營(yíng)部門(mén)，我們應(yīng)該在預(yù)算指標(biāo)的確定方面多討價(jià)還價(jià)！”……2012新的一年開(kāi)始了，春節(jié)前夕，正是各大藥企擬定各部門(mén)、各環(huán)節(jié)預(yù)算目標(biāo)的重要時(shí)期，而在進(jìn)行預(yù)算管理協(xié)調(diào)工作中，企業(yè)卻常常遇到上述矛盾。

預(yù)算管理，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)內(nèi)部的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要制度。既是由銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期獎(jiǎng)懲、激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

通常，它以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo)，以銷(xiāo)售前景為編制基礎(chǔ)，并綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)等因素。預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，是綜合的、全面的管理。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的環(huán)節(jié)和組織架構(gòu)所涵蓋的范圍。筆者將藥企分為生產(chǎn)型企業(yè)、銷(xiāo)售型企業(yè)、零售型企業(yè)，以及集醫(yī)藥生產(chǎn)、銷(xiāo)售、零售等于一體的綜合集團(tuán)型企業(yè)。針對(duì)這4種類(lèi)型，分別探討一下可以采用的預(yù)算管理模式。

生產(chǎn)型企業(yè)：全面預(yù)算　　

醫(yī)藥生產(chǎn)型企業(yè)的主要特點(diǎn)是計(jì)劃性強(qiáng)，量化程度高。人員結(jié)構(gòu)上，以技術(shù)研發(fā)人員為核心，亦需對(duì)基層員工進(jìn)行計(jì)件或計(jì)時(shí)考核，很多時(shí)候工作任務(wù)不均等，但對(duì)管理要求嚴(yán)格，對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和全面性要求也比較高。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新醫(yī)改時(shí)代，創(chuàng)新是需要生產(chǎn)型藥企不斷求解的課題，因此，技術(shù)研發(fā)人員是企業(yè)管理和激勵(lì)的重點(diǎn)，適宜采用全面預(yù)算管理，同時(shí)輔以滾動(dòng)預(yù)算和作業(yè)預(yù)算等。

1.與目標(biāo)成本管理相結(jié)合

為有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，應(yīng)進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，找準(zhǔn)影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。從全面加強(qiáng)成本管理和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著手，與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，最大限度地提高生產(chǎn)力和生產(chǎn)水平，降低成本費(fèi)用支出，確保利潤(rùn)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2.與預(yù)算的約束力相結(jié)合

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須按照具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制年、季、月滾動(dòng)預(yù)算。建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度，依照年度制定的生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，將企業(yè)管理的方法策略貫徹到執(zhí)行預(yù)算的全過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

3.與市場(chǎng)變化趨勢(shì)相結(jié)合

全面預(yù)算建立在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，是隨著市場(chǎng)的變化而不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整的管理體系，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)和判斷市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并運(yùn)用全面預(yù)算管理使整個(gè)企業(yè)與市場(chǎng)的變化趨勢(shì)協(xié)調(diào)配合起來(lái)。

總的來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理的過(guò)程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過(guò)程。應(yīng)通過(guò)全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，不斷提升企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力和科學(xué)管理的水平?！　?/p>

銷(xiāo)售型企業(yè)：利潤(rùn)預(yù)算　　

醫(yī)藥銷(xiāo)售型企業(yè)在區(qū)域內(nèi)擁有豐富的客戶(hù)資源，擁有自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，開(kāi)拓業(yè)務(wù)是其長(zhǎng)項(xiàng)。此類(lèi)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售的依賴(lài)性很強(qiáng)，需要不斷開(kāi)拓新客戶(hù)，內(nèi)部管理關(guān)系復(fù)雜，需要采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)會(huì)等部門(mén)之間的緊密配合。同時(shí)，銷(xiāo)售型企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)性比較高，就算失去一兩個(gè)客戶(hù)，也不會(huì)影響生存狀態(tài)，如果發(fā)展順利，客戶(hù)還會(huì)越來(lái)越多。

雖然這類(lèi)企業(yè)可能會(huì)獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，但通常是針對(duì)銷(xiāo)售收入而言。從組織規(guī)模角度來(lái)講，純粹的銷(xiāo)售型企業(yè)很多都是中小企業(yè)，管理要求相對(duì)松散，管理水平也有一定程度的局限，因此可主要采用利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行管理，同時(shí)針對(duì)具體情況對(duì)某些事項(xiàng)進(jìn)行操作簡(jiǎn)單的增量預(yù)算、柔性預(yù)算等。

銷(xiāo)售型企業(yè)可建立以營(yíng)銷(xiāo)管理為中心的利潤(rùn)預(yù)算模式，具體步驟為：進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)時(shí)，需要相關(guān)職能部門(mén)全面參與，確定各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)預(yù)算，上報(bào)預(yù)算管理中心。預(yù)算管理中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位，調(diào)整各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)預(yù)算。在管理中心與各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)就利潤(rùn)預(yù)算最終達(dá)成一致后，由管理中心下達(dá)對(duì)各銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的指令，從而形成對(duì)各銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算約束（如圖1所示）。

在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式下，管理者需要通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)確定一個(gè)階段應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)利潤(rùn)，其他預(yù)算都以此為導(dǎo)向，圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行單項(xiàng)預(yù)算編制。

在此管理模式下，目標(biāo)利潤(rùn)是主線，一方面促使各分支部門(mén)的目標(biāo)更加明確，時(shí)刻促使管理者研討論證銷(xiāo)售和成本保持何種水平才能保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)甚至擴(kuò)大；另一方面，通過(guò)細(xì)化分解，使得人人肩上扛指標(biāo)，促使全員在各自崗位上積極尋求改善與創(chuàng)新，追求目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)或超目標(biāo)利潤(rùn)的獲得。同時(shí)，員工可以通過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)充分了解整體經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)企業(yè)更加充滿(mǎn)信心，進(jìn)而更積極地工作。

零售型企業(yè)：現(xiàn)金預(yù)算　　

零售型企業(yè)主要以連鎖企業(yè)為主，除少數(shù)大型的跨省連鎖外，多數(shù)都帶有明顯的地域特征。從經(jīng)營(yíng)模式上看，主要有超市模式、柜臺(tái)模式、柜臺(tái)+超市模式、樣品+倉(cāng)庫(kù)取貨模式、開(kāi)單收款分離模式以及上述的混合模式。由于不能集中辦公、企業(yè)必須更加關(guān)注現(xiàn)金流的管理。其預(yù)算管理模式建議采用現(xiàn)金預(yù)算，輔以操作簡(jiǎn)單的固定預(yù)算、常規(guī)預(yù)算等。

現(xiàn)金預(yù)算用于預(yù)測(cè)企業(yè)還有多少庫(kù)存現(xiàn)金，以及在不同時(shí)點(diǎn)上對(duì)現(xiàn)金支出的需要量，是很重要的一項(xiàng)管理控制，將可用的現(xiàn)金用于償付到期的債務(wù)，是企業(yè)生存的首要條件。一旦出現(xiàn)庫(kù)存的非現(xiàn)金資產(chǎn)的積壓，那么，即便有了可觀的利潤(rùn)，也并不能給企業(yè)帶來(lái)益處?，F(xiàn)金預(yù)算的主要步驟為：確定現(xiàn)金收入、計(jì)劃現(xiàn)金支出和編制現(xiàn)金預(yù)算表。

零售型企業(yè)做好現(xiàn)金流量預(yù)算，需從以下兩個(gè)方面著手。

一方面，預(yù)算管理要以營(yíng)業(yè)收入為重點(diǎn)。

在編制營(yíng)業(yè)收入預(yù)算時(shí)，應(yīng)及時(shí)與銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行信息溝通和市場(chǎng)分析，在綜合考慮區(qū)域內(nèi)外市場(chǎng)各種因素變動(dòng)的基礎(chǔ)上，測(cè)算在某個(gè)階段的營(yíng)業(yè)收入，從而編制出較為科學(xué)、合理的現(xiàn)金流入預(yù)算。

另一方面，預(yù)算管理要以科學(xué)控制現(xiàn)金流出量為原則。

在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí)，注意資金支出的細(xì)化管理；財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)支出預(yù)算進(jìn)行總量集中控制，資金統(tǒng)一調(diào)配，按預(yù)算嚴(yán)格管理，對(duì)于預(yù)算外支出，建立嚴(yán)格的審批制度，對(duì)金額較大的支出，實(shí)行集體決策審批；在編制管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，分析業(yè)務(wù)成績(jī)和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況，做到費(fèi)用管理合理化。

在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)充分考察每種費(fèi)用是否必要和必須，以便提高各項(xiàng)費(fèi)用的使用效率?！　?/p>

集團(tuán)型企業(yè)：綜合預(yù)算　　

大型醫(yī)藥集團(tuán)往往具有如下特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)形態(tài)復(fù)雜，具有多極下屬分支機(jī)構(gòu)，人員眾多且隸屬關(guān)系復(fù)雜，業(yè)務(wù)分布在多個(gè)行業(yè)，經(jīng)營(yíng)地域分布廣，經(jīng)營(yíng)、管理模式多樣，需要全方位協(xié)同工作等。

這類(lèi)型的企業(yè)在預(yù)算管理方面所面臨的挑戰(zhàn)是：各子公司的具體情況不盡相同，很難做出“一刀切”式的決定。為適應(yīng)集團(tuán)不同部門(mén)、不同分公司的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境和實(shí)際情況，總部需要給分公司預(yù)算管理相對(duì)自主的權(quán)利。因此，在集團(tuán)各分公司、各部門(mén)中，根據(jù)經(jīng)營(yíng)范圍和實(shí)際工作開(kāi)展的需要，可能出現(xiàn)不同的預(yù)算模式。鑒于此，大型集團(tuán)更需要加強(qiáng)預(yù)算管理在財(cái)務(wù)中以及在整個(gè)企業(yè)管理中的地位，加強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性和全局性。需要將集團(tuán)的戰(zhàn)略整合起來(lái)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定預(yù)算管理目標(biāo)。

總部可以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，開(kāi)展對(duì)下屬各分公司、經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算管理，與集團(tuán)總部的發(fā)展有機(jī)結(jié)合，使各分公司、經(jīng)營(yíng)單位的當(dāng)前利益與總部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，將預(yù)算管理逐步建成連接戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的完整體系。在此過(guò)程當(dāng)中，需要把握好以下幾點(diǎn)：

1.建立自下而上的信息通道

在集團(tuán)型企業(yè)中，由于組織機(jī)構(gòu)的龐雜，大量的財(cái)務(wù)信息散落在不同子公司、不同部門(mén)，信息來(lái)源相當(dāng)繁雜，信息量非常龐大，總部對(duì)于來(lái)自分子公司信息的準(zhǔn)確度和及時(shí)性大大降低，極易導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)，信息的連貫性和整合性很差。要想通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的傳遞，首先需要解決信息的及時(shí)、準(zhǔn)確性以及信息的通暢傳遞（如圖2所示）。

2.根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定預(yù)算管理模式

在開(kāi)展預(yù)算管理前，應(yīng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制編制各期的預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合下屬各分子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)際情況，決定預(yù)算模式的選擇、預(yù)算重點(diǎn)、預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法等。集團(tuán)型企業(yè)只有這樣進(jìn)行定位，將預(yù)算管理定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上，預(yù)算管理才能具有生命力。

3.圍繞預(yù)算管理目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上，應(yīng)注重反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，包括銷(xiāo)售增長(zhǎng)、盈利能力和核心能力建設(shè)等目標(biāo)。在資源配置政策上，使資源配置與公司的目標(biāo)重點(diǎn)相銜接，與行動(dòng)計(jì)劃相掛鉤；在執(zhí)行過(guò)程中，進(jìn)行組織架構(gòu)的改革，將經(jīng)營(yíng)管理重心前移到分子公司，并加大各分支機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限，進(jìn)行細(xì)化管理；在每個(gè)預(yù)算期末，通過(guò)財(cái)務(wù)決算報(bào)表與預(yù)算報(bào)表的對(duì)比，編制出詳盡的預(yù)、決算分析報(bào)告，找出實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏差，分析差異形成的原因，為持續(xù)經(jīng)營(yíng)或改變經(jīng)營(yíng)策略提供真實(shí)的信息，并為下一步的預(yù)算管理做好基礎(chǔ)工作。

結(jié)論<<<

不管是哪種類(lèi)型的醫(yī)藥企業(yè)，無(wú)論采用何種預(yù)算管理模式，預(yù)算編制得再合理、再漂亮，如果不能得到下屬單位的支持和貫徹，仍然只是紙上談兵。在預(yù)算管理的實(shí)際操作過(guò)程中，還需要注意3點(diǎn)：

一是通過(guò)預(yù)算目標(biāo)建立利益關(guān)聯(lián)。

要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)成一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，可以通過(guò)在預(yù)算管理的評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，把預(yù)算執(zhí)行情況與管理者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使管理者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體和利益關(guān)聯(lián)體，最大限度地調(diào)動(dòng)管理者、員工的積極性和創(chuàng)造性。

二是加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的有效監(jiān)督與考核。

預(yù)算關(guān)聯(lián)要達(dá)到應(yīng)有的效果，除了編制科學(xué)合理外，還必須有有效的措施和手段保障，如果只是形成了一些預(yù)算管理文件，或只是編制了一些預(yù)算報(bào)表，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督控制，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵(lì)，預(yù)算工作將無(wú)法執(zhí)行，預(yù)算管理將變得毫無(wú)意義。

三是要針對(duì)實(shí)際情況采用恰當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>

不同類(lèi)型的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所選用的預(yù)算管理模式、方法都可能是不相同的。以同一企業(yè)處在不同發(fā)展階段為例，在初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期，所選擇的預(yù)算模式和預(yù)算方法就不盡相同。

預(yù)算不是結(jié)果，是手段，它最終還是應(yīng)該回歸管理，服務(wù)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展。中國(guó)著名企業(yè)管理專(zhuān)家、中國(guó)內(nèi)地第一代職業(yè)經(jīng)理人代表人物之一史永翔，曾提出“為贏利而管理”的實(shí)效管理理念。從某種程度來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理的本質(zhì)就是為了達(dá)成這一目標(biāo)，藥企應(yīng)在不斷實(shí)踐中形成一套對(duì)路的預(yù)算管理體系，最終把預(yù)算管理提升到“為贏利而管理”的實(shí)效管理目標(biāo)上來(lái)。