6個月前，羅伯特·索拉里（Roberto Solari）曾興致勃勃地談論過他對哮喘控制機理所做的研究設想。但是現在，他不得不讓其他人完成這項工作。直到上個月，索拉里還是葛蘭素史克（GSK）一個研究部門的主管。他成了公司研發(fā)改革的犧牲品之一?！　?/p>

歷時三年改革　　

為了尋找新藥，GSK正在制藥行業(yè)開展最大膽的嘗試：模擬生物制藥公司的運作，激發(fā)創(chuàng)新動力。這家英國最大的制藥公司將研發(fā)工作在團隊中分解，并重新把科研人員置于開發(fā)過程的中心。那些無法適應這一改革的科研人員必須走開。

GSK負責研發(fā)事務主管、改革設計師之一莫瑟夫·斯拉慧（Moncef Slaoui）表示，在舊體制下，人才會被完全埋沒。而現在，科研人員在他們的項目上“要么存活，要么消亡”。

GSK近日對其研發(fā)新模式完成了首次評價。公司正考慮哪些研發(fā)團隊應該獲得更多資金。最終決定將在2月公布，屆時GSK將報告2011年公司的全年贏利情況。

這一改革歷時3年，旨在應對創(chuàng)新乏力的挑戰(zhàn)。這是GSK對研發(fā)部門采取的最引人注目的重組行動。

2008年，安德魯·威特（Andrew Witty）接任GSK首席執(zhí)行官之后推行改革，他把公司6個以疾病為關注焦點的研究中心分解成“藥物創(chuàng)新單元”（DPUs）的一個個研發(fā)小團隊。這些“單元”將圍繞公司每3年下?lián)艿馁Y金展開競爭，那些沒有達到目標的團隊將被解散?！　?/p>

減少中間環(huán)節(jié)　　

索拉里現年55歲，雖然這位謙遜純樸的意大利裔科學家目前仍然在GSK工作，但他不再負責領導團隊。這位生物學家曾在1999年離開過GSK，當時他感到商業(yè)化的研發(fā)方式扼殺了創(chuàng)新力。索拉里于2007年重返公司，那一次改革讓科研人員擁有更大權力。

DPUs誕生后，GSK的科學家從原先從事10個項目的工作轉向管理僅僅一、二個項目。在改革之前，索拉里下屬的員工有120人，之后減少為35人。“研究人員每天早晨醒來和晚上睡覺時心中想的都是項目。” 索拉里說。

大衛(wèi)·艾倫（Dave Allen）1981年加入GSK，他負責監(jiān)督6個DPUs。艾倫表示，重組意味著企業(yè)結構徹底改變，關注重點從“塔尖”上的少數人轉向眾多科學家，正是這些科學家形成了金字塔的底部。

大藥廠以往的組織結構都是高度集中，級別更高的人管理更多人，現在它們重新認識到，發(fā)明藥物的團隊才是最重要的。

羅賓·卡爾（Robin Carr）負責的“單元”尋找治療肺臟損傷的方法，他表示，舊模式下的GSK是“傲慢的”，新模式令讓他知道項目團隊里每一個人的名字，在與他們商討項目時，不需要通過中間環(huán)節(jié)。

GSK一直在尋找鼓勵團隊合作的方法。如果一個團隊對公司下屬的38個DPUs中另一個團隊挑選出來的分子化合物進行開發(fā)，它將得到肯定。

索拉里表示，新的模式是一種實驗，隨著時間推移將進行適當調整。

制藥行業(yè)的競爭對手們坐不住了，它們至少挖走了GSK的一名DPU主管皮特·拉堡茲（Peter Lebowitz）。拉堡茲所在的DPU研究癌癥，他目前在強生工作。不少公司到處打聽，風險投資公司也在蠢蠢欲動。

首席執(zhí)行官威特對公司的研發(fā)前景持樂觀態(tài)度。他表示，公司有潛力到今年底向監(jiān)管部門提交10只新藥的是上市申請。

這些科學家都曾與索拉里合作，開發(fā)改變哮喘治療方式的藥物。GSK表示，DPU模式將會繼續(xù)下去。

索拉里認為，當好的藥物被發(fā)現時，總會閃爍出一些火花，有時候，個人的智慧真的會帶來很大的不同，并不是大手筆才能創(chuàng)造出東西。