一位名叫杰克·特勞特的營銷戰(zhàn)略家反對價格戰(zhàn)、品牌延伸以及盲目的企業(yè)擴張，主張專家品牌以及簡單明了的公司口號；他首倡“定位”戰(zhàn)略理論，并不斷更新、完善。從第一本正式的中國刊物算起，“定位之道”傳入中國已有20年，然而，這種有關(guān)心智運作的商業(yè)規(guī)律對中國企業(yè)真正產(chǎn)生影響還是在10年前才開始的。過去10年，中國醫(yī)藥企業(yè)受益幾何？未來10年，這種理論之于醫(yī)藥行業(yè)又會迸發(fā)出怎樣耀眼的智慧火光？　　

心智份額決定市場份額　　

“在顧客心智中建立認知優(yōu)勢，是企業(yè)唯一可靠、長期的競爭優(yōu)勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。”在實施定位戰(zhàn)略后，加多寶集團副總裁陽愛星曾給出這樣的評價。

定位（positioning）作為關(guān)鍵詞被定義下來，最早見于1969年《行業(yè)營銷管理》（Industrial Marketing Management）雜志上的一篇文章，其作者正是定位理論的創(chuàng)始人杰克·特勞特（Jack Trout）。

當時的美國社會，品類選擇剛開始侵襲顧客頭腦，這不禁引起特勞特的注意和思考：“近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長。”殘酷的市場競爭下，一面是排山倒海般涌來的“選擇”，一面卻是顧客有限而又小得驚人的心智容量。

特勞特在《什么是戰(zhàn)略》中提到：“打勝仗要靠更好的戰(zhàn)略，先確立制勝之道，然后求戰(zhàn)……戰(zhàn)略不是目標，它是企業(yè)一致性的經(jīng)營方針，戰(zhàn)略的一致性代表始終指向所選擇的戰(zhàn)術(shù)，整合企業(yè)所有的資源和運營活動……如果把戰(zhàn)術(shù)看成是瞄準顧客心智的釘子，那么，戰(zhàn)略就是揮動勢能的錘子。”隨著該理論在全球的傳播和滲透，成功的案例從傳統(tǒng)的日用品業(yè)到新型的信息產(chǎn)業(yè)，不一而足。

重頭能不能再來　　

柯達神話的破滅還是不久前的事。2001年，定位理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，其時柯達的戰(zhàn)略重心仍在傳統(tǒng)膠片業(yè)務上。直到2003年，柯達的膠片產(chǎn)業(yè)在美國和世界市場的份額跌幅均超出預期，他們才開始重新審視人們對膠卷行業(yè)的心智定位已經(jīng)發(fā)生改變的事實。固執(zhí)偏見令柯達多次錯失良機，終由一條小小的裂縫，演變成撼動百年根基的地震。

柯達本可以頑強地狙擊對手，在第一臺數(shù)碼相機誕生之初就果斷著手產(chǎn)品的定位和研發(fā)，很可惜，這樣的行為往往難以在董事會內(nèi)部獲得一致的支持，尤其是當管理層傾向于把新產(chǎn)品或新型服務看成是競爭對手，而不是發(fā)展機遇的時候。

根據(jù)定位理論，一旦獲取行業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的地位后，好處很多，其中之一是建立起來的品牌將在很長一段時間內(nèi)保持競爭力，特別是那些歷史悠久的品牌，理由是心智極難改變。這也是為什么多元化和并購策略折磨柯達30多年之后它才真正“倒下”的重要原因。

如果歷史可以再來一遍，柯達該如何阻止百年老品牌奔向頹勢？除了立即停止無法成為市場主導的業(yè)務外，柯達可以對競爭對手的產(chǎn)品進行重新定位，實施一系列的攔截計劃，這樣至少可以為挽救品牌贏取一定的時間。不過，重點還是落在如何保持并擴大領(lǐng)先優(yōu)勢，倘若原有業(yè)務在人們心智中的地位已經(jīng)改變，企業(yè)就應該學會創(chuàng)建新的空當，以保證品牌在人們心智中的份量?！　?/p>

更好的戰(zhàn)略　　

定位理論的聚焦本質(zhì)正是指向受眾心智的差異化戰(zhàn)略，因此，特勞特旗幟鮮明地表示：“新時期企業(yè)成功的關(guān)鍵，不再是更好的員工和更好的產(chǎn)品，我們需要更好的戰(zhàn)略，以最佳狀態(tài)和競爭對手展開顧客心智的爭奪。”從國內(nèi)目前的競爭環(huán)境來看，斯言遠矣。

特勞特的提法，需有一個大前提，即企業(yè)始終視產(chǎn)品、服務質(zhì)量和讓顧客滿意為理所當然的職責，并恒久地予以貫徹執(zhí)行。就醫(yī)藥行業(yè)而言，藥品本身就不可存在質(zhì)量偏差。康芝藥業(yè)OTC策劃部部長劉冠中認為，再強大的品牌照樣可因質(zhì)量問題灰飛煙滅，反過來看，質(zhì)量高的藥品，則既能助力品牌的提升，又能助力品牌對客戶心智資源的占領(lǐng)。可見，質(zhì)量可以通過客戶的真實反饋，成為左右品牌形象的力量。

不過，定位依然是不容忽視的策略，小到產(chǎn)品策劃，大到公司理念，都能起到統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)大方向的作用。眼下基本藥物的價格不斷走低，連不少大型基藥生產(chǎn)企業(yè)也不禁感嘆。重慶科瑞制藥有限責任公司董事長申文求此前在接受記者采訪時就表示，短期來看，企業(yè)為適應變革所付出的成本增長是剛性的，但藥品質(zhì)量升級作為改革主旋律始終未變。隨著行業(yè)集中度和市場規(guī)范性的不斷提升，基藥的生產(chǎn)、使用都將回歸理性，屆時不僅會讓企業(yè)回歸理性的競爭，也會讓市場回報回歸合理的局面。

倘若一家制藥企業(yè)對自身的產(chǎn)品和公司理念沒有很好的定位，則很難擔保暴風雨降臨時會出現(xiàn)什么過激反應。在價格戰(zhàn)失效、資源又有限的情況下，我們?nèi)绾味ㄎ唬?/p>

“就基藥生產(chǎn)企業(yè)而言，基本藥物的品種不多，但類別齊全，企業(yè)不能奢求基本藥物品類的大、全，這需要企業(yè)做出精準定位，如在抗生素方面有優(yōu)勢的企業(yè)，可以專注于抗生素的基本藥物生產(chǎn)和供應。”劉冠中表示。但事實是，能決心離開非優(yōu)勢領(lǐng)域的企業(yè)并不多。

加利福尼亞大學安德森管理學院教授理查德·羅曼爾特（Richard. Rumelt）亦認為，一個組織越復雜，越容易在非核心領(lǐng)域（有時甚至是核心領(lǐng)域）衍生出大量無效率、無收益的業(yè)務。他在接受《麥肯錫季刊》采訪時提到：“我對企業(yè)戰(zhàn)略的第一次研究就發(fā)現(xiàn)，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司，往往會比高度多樣化的公司業(yè)績好，這一發(fā)現(xiàn)幾十年來一直沒有什么變化。”他指出，企業(yè)多樣化原本是為了規(guī)避風險，可如今，多樣化更多是想保持公司業(yè)績的高增長，一下子經(jīng)營太多現(xiàn)金流的狀態(tài)，反而讓他們變得無所適從，而非預想的降低風險。全然不顧經(jīng)營焦點，只懂盲目追求數(shù)字，只會把企業(yè)引上一條失敗的商業(yè)戰(zhàn)線。

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化選擇的“暴力”為“動力”

當別人的產(chǎn)品把你的產(chǎn)品擠走，選擇的“暴力”就出現(xiàn)了。定位理論告訴我們，要把選擇的“暴力”變成“動力”，關(guān)鍵是在受眾的心智中找到差異化入口。

這個入口不僅會成為企業(yè)行為的指南針，而且還會讓企業(yè)所有的投入得到合理的回報。假如是你第一個發(fā)現(xiàn)了入口，你甚至就已經(jīng)占領(lǐng)了絕對的領(lǐng)導者優(yōu)勢，競爭對手所有的模仿行動都只是在強化這個由你建立起來的原創(chuàng)概念而已。

這聽上去不可思議，甚至與大部分人對中國當下的“同質(zhì)化競爭”認知不符：原創(chuàng)性的核心技術(shù)一旦嶄露頭角，往往成為“山寨”企業(yè)爭相模仿的對象，以致這項技術(shù)的光環(huán)瞬間消失，價格也節(jié)節(jié)減退。其實，這是“價格戰(zhàn)”在作怪，雖然價格也是一種差異化手段，不過這種手段卻是外在的，而且對于技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新毫無裨益。

舉個簡單的例子，對于價格差異不顯著的普藥，什么因素會導致他們在患者心目中地位不同？質(zhì)量、療效都是很有說服力的判斷依據(jù)，不過，這些對患者而言又都只是模糊的概念，他們需要更簡單明了的概括說法，品牌無疑就是最好的標識。

行業(yè)規(guī)范度可能會淘汰掉一些產(chǎn)品，以及產(chǎn)品背后的組織，不過接下來，品牌將充當這個角色，成為優(yōu)勝劣汰的核心元素。值得注意的是，品牌雖是產(chǎn)品內(nèi)涵的融合體，但品牌在心智中的地位并非一成不變，任一產(chǎn)品內(nèi)涵的“變質(zhì)”都會腐蝕品牌的形象和定位。因此，產(chǎn)品內(nèi)涵的不斷提升，才是推動行業(yè)前進的根源性動力。

同時，原創(chuàng)者也不必為別人的跟風感到灰心沮喪，因為公司下一項新產(chǎn)品會讓他們變成“浮云”，而你自身的品牌價值也得以加固，他們的模仿都只不過在助長你的優(yōu)勢。