常有連鎖的朋友問我，“怎樣解決促銷依賴癥？”此話引起筆者深思：促銷依賴癥是怎樣形成的，找到病根，就能解決。筆者認為形成促銷依賴癥原因很多，其中沒有以消費者為導向構建商品品類是主要原因。為此，需要品牌企業(yè)和終端攜手系統(tǒng)調整品類予以解決。

變毛利導向為利潤總額導向

毛利總額排序后，按照月度計算毛利額貢獻，是符合市場規(guī)律的三贏做法，我們主推品牌產品，符合消費者利益，也符合品牌廠家利益及連鎖藥店自己的賺錢要求。　　

好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。尤其是近幾年高毛利主推導致的客流下降和顧客滿意度降低，使得很多連鎖的高管思考到底該怎樣取舍？大家基本趨向于按照毛利總額，或者按照各個產品的利潤額貢獻度來劃分產品營銷種類。名牌暢銷產品，只要廠家適當讓利，只要戰(zhàn)略合作，其給連鎖公司的毛利總額貢獻只要排得靠前，連鎖藥店就應該給予其相應的主推地位。當然對于那些不維護終端價格、不理睬連鎖中檔合理利益訴求的品牌廠家，導致連鎖負毛利銷售的品牌產品，則另當別論了。

毛利總額排序后，按照月度計算毛利額貢獻，是符合市場規(guī)律的三贏做法，自然有助于連鎖利潤額和營業(yè)額的提升。首先，品牌產品適當讓利后，我們主推品牌產品，符合消費者利益，也符合品牌廠家利益及連鎖藥店自己的賺錢要求，而非高毛利訴求，因為不動銷的高毛利是沒有意義的?！　?/p>

按照動銷率構建品類

現代營銷學的經營理念是賣消費者需要的東西，而不是你想賣的東西，易動銷的產品及給予資金、庫存、推廣、銷售方面的充分重視，是提升營業(yè)額的前提?！　?/p>

零售的周轉率不但代表資金效率，更代表了空間利用率和一個產品的整體利潤貢獻度，即使毛利相對低，一年周轉12次，累計也有很高的利潤；高毛利，一年周轉不了幾次，也賺不了多少錢。在毛利率相差不是很大時，周轉更快的產品利潤更大。李嘉誠先生的生意經中，總是把周轉率放在第一位。

周轉率或者動銷率，還代表了消費者的需求，周轉快是消費者買走了，現代營銷學的經營理念是賣消費者需要的東西，而不是你想賣的東西，這樣消費者滿意度才能提升。

一些連鎖至今還把收取進場費作為營業(yè)外收入的重要考核采購指標，就沒打算讓進來的品類周轉動銷，或者要求代銷鋪貨的方式來嘗試銷售，自己不愿承擔任何損失，其實這是得不償失的做法，一是自己的門店頻繁更換產品，反復上架撤柜，弄得店員店長對所有進入的新品都覺得做不起來，反正公司也不要求做起來，另外占用了店員店長大量時間精力，也就沒有時間精進業(yè)務，提升藥學知識水平了，最后是進場的廠家退場后對連鎖的不良印象，這可能導致最后沒有供應商愿意合作；最為關鍵是，消費者無法對這家連鎖形成優(yōu)勢品類印象，不知道這家連鎖藥店在賣什么產品。老是更換產品，消費者也就沒有了忠誠度可言，因此這樣做是對自己客戶的放棄。

易動銷的產品及給予資金、庫存、推廣、銷售方面的充分重視，是提升營業(yè)額的前提。不動銷的高毛利產品，占用資金、占用庫存、占用營業(yè)員精力資源，應該清場，不應該再引進。　　

按照缺項品類、價格帶引進新品

首先應該是人群細分、疾病細分、品類劑型細分，然后引進自己品類中針對疾病還沒有的品類、適應癥方面獨特的劑型，科學的聯合用藥所缺的產品?！?/p>

產品齊全度、產品豐滿度，是顧客滿意度的前提，沒有消費者所需產品的滿足率，其它的服務就無從談起。產品齊全度也是提升營業(yè)額的前提，因此調整和引進品類，首先應該是人群細分、疾病細分、品類劑型細分，然后引進自己品類中針對疾病還沒有的品類、適應癥方面獨特的劑型，科學的聯合用藥所缺的產品。就是產品線的寬度和深度都有問題，比如筆者在幾個連鎖藥店的門店，都看到了胃動力藥中，除了馬叮呤外，還有五六個多潘立酮，在貨架上，價格帶類似，這是對空間的極大浪費。

在價格帶的構建上，除非人群定位清晰，否則就要高中低價位的產品群都有，并逐步提高價格帶?！?/p>

按照品類發(fā)展指數調整品類

產品在一個區(qū)域的發(fā)展程度，也是消費者認可的程度，品類發(fā)展指數越高越好的產品。　　

品類發(fā)展指數，是指一個產品在一個區(qū)域的發(fā)展程度，也是消費者認可的程度，品類發(fā)展指數越高越好的產品，就是當地消費者認可的產品，應該和必須及時引進，即使這樣的品類不賺錢，但可以帶來銷售額和人氣，人來了，其它的服務才有意義，忠誠度才能培養(yǎng)，我不進你的店，你怎么跟我溝通互動服務都毫無意見。因此，商品部應該密切關注一些產品的品類發(fā)展指數，甚至做一些調查，不要放過好品種的引進。