醫(yī)藥企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)如果沒有人才，將無法生存。然而一個企業(yè)的人才不可能全部或者大部分通過外部引進，大部分要靠自己培養(yǎng)，要靠企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育，只有這樣，企業(yè)的人才才會源源不斷地涌現(xiàn)，才能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。企業(yè)一定要有“培養(yǎng)精英之人，成就不凡之事”的使命感，做好“育人工程”。管理大師韋爾奇曾經(jīng)說過：“人才培養(yǎng)不是一門科學(xué)，更應(yīng)該是一門藝術(shù)”。筆者認為，企業(yè)育人工程要實施“三大戰(zhàn)略”。

為員工提供廣闊的舞臺，幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達成功彼岸。對于企業(yè)來說，良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。企業(yè)要幫助員工做好職業(yè)方向、發(fā)展方向的選擇。幫助員工設(shè)計他的職業(yè)生涯發(fā)展方向，也包括根據(jù)這個員工的職業(yè)發(fā)展方向的選擇，會重新安排他的崗位，這指的是將合適的人用在合適的崗位上，是企業(yè)管理的一個原點理念。

為員工提供全方位培訓(xùn)，促其向“復(fù)合型”人才發(fā)展

企業(yè)發(fā)展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，“復(fù)合型”人才、多面手的素質(zhì)更能決定企業(yè)的未來。企業(yè)要根據(jù)未來發(fā)展需求，設(shè)計年度育人計劃，加強對員工復(fù)合型方面的培訓(xùn)，促進其德智體美勞全面發(fā)展。員工培訓(xùn)在戰(zhàn)略制定上要做到形式多樣性，包括脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、循環(huán)授課、現(xiàn)場培訓(xùn)、跟崗實習(xí)、導(dǎo)師帶教、技術(shù)交流等；在培訓(xùn)層次上，要做到“多”，包括特種作業(yè)、崗位培訓(xùn)、技能等級、項目綜合、專業(yè)技術(shù)、管理技能和任職資格培訓(xùn)等多層次。堅持專業(yè)技能培訓(xùn)與素質(zhì)能力培訓(xùn)相結(jié)合，在培訓(xùn)計劃制訂前做好調(diào)研以及需求分析，培訓(xùn)過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓(xùn)結(jié)束后及時總結(jié)、分析和改進，積累經(jīng)驗、優(yōu)化管理，確保“對象合適、內(nèi)容適合、組織有序、效果理想”。

在培訓(xùn)戰(zhàn)術(shù)上要遵循經(jīng)理人學(xué)習(xí)的“四要四不要”原則，1.要有針對性，不要系統(tǒng)性。經(jīng)理人學(xué)習(xí)，切忌像學(xué)生一樣，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，而要“補最短的那塊板”。缺什么，就補什么，不缺的不補；不是很急需的就留到以后再補。2.要管理技能，不要管理知識。這里所說的“不要管理知識”并不是不學(xué)習(xí)管理知識，因為經(jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是由知識、態(tài)度、技能三方面組成的。在跨國企業(yè)的管理培訓(xùn)中，有一個基本理念是：管理是需要技能的，技能是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，是可以通過訓(xùn)練被經(jīng)理人掌握的。為什么中國企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗時，常

常流于形式或難以深入？原因就在于僅僅學(xué)習(xí)別人管理理念和管理制度，忽視學(xué)習(xí)管理技能。結(jié)果，理念明白了，制度引進了，一操作起來就亂了套，變了形。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。因此，管理知識和管理理論必須結(jié)合企業(yè)的實際，實現(xiàn)因人而異，因時而異，因地制宜。適合企業(yè)的才是最好的，把理論的變成可以實踐的，才能收到實效。3.要改變，不要只聽和看。4.要團隊學(xué)習(xí)，不要個體學(xué)習(xí)。

開展人才梯隊建設(shè)，建立完善的育人機制

1.建立人才進步的“臺階”機制。根據(jù)企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定決策層培養(yǎng)對象、中層培養(yǎng)對象、基層干部對象，并根據(jù)工作屬性劃分為行政管理方向、技術(shù)研發(fā)方向、生產(chǎn)制造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便于員工有的放矢，階段進步，形成科學(xué)的人才梯隊。

2.建立人才拔高使用的機制。充分開發(fā)其潛能，讓其由不勝任到快速勝任。潛能激發(fā)大師安東尼羅賓說：“每個人體內(nèi)都有一位沉睡的巨人等待著被喚醒。”研究表明，普通人的潛能尚有97%以上未被開發(fā)。因此，企業(yè)要善于利用人才的長處，對員工多激勵。特別是要針對80后、90后群體善于創(chuàng)新、思維敏捷的特性，為其提供廣闊的平臺，充分發(fā)揮其聰明才智，發(fā)揮其主觀能動性，要不拘一格、大膽任用，能用人所長，則天下人皆可為其用。很多世界500強企業(yè)的成功實踐證明：被企業(yè)拔高利用的人才多數(shù)都取得了驕人的業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3.建立人才交流沙龍和俱樂部，鼓勵“頭腦風(fēng)暴”，打造一支年輕有為的高凝聚力的團隊。團隊學(xué)習(xí)的效率是最高的，團隊學(xué)習(xí)一方面可以實現(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理問題是與他人相關(guān)聯(lián)的。因此，最好的辦法就是與“當(dāng)事人”一起探討解決問題的辦法。如上司和下屬結(jié)成學(xué)習(xí)小組，部門成員結(jié)成學(xué)習(xí)小組，經(jīng)常打交道的部門一起學(xué)習(xí)，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等。也可將決策層潛在對象納入總裁辦，平日要求其參與公司戰(zhàn)略決策會并積極發(fā)言。

4.建立后來者居上的優(yōu)勝劣汰機制。要打破論資排輩，實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的人才機制。善用“鯰魚效應(yīng)”，充分調(diào)動員工的競爭意識和危機意識，發(fā)揮后來者和年輕人的聰明才智。讓合適的人在合適的崗位上負責(zé)合適的事，人盡其才，優(yōu)勝劣汰。

5.要循序漸進，逐步提升。管理技能的建立是慢功夫，要一個動作、一項技能地逐項訓(xùn)練，日積月累才能成才。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠水不解近渴而被放棄。反觀國外成功企業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓(xùn)時間管理能力和溝通能力，明年培訓(xùn)目標(biāo)管理和激勵能力，第三年培訓(xùn)團隊建設(shè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力……可見，企業(yè)育人必須腳踏實地，沒有捷徑可走。