關(guān)于企業(yè)并購后的整合，有一個(gè)很形象的比喻：“并購就像雙方結(jié)婚，大多喜笑顏開充滿美好向往；并購后的整合卻是實(shí)打?qū)嵾^日子，總會(huì)出現(xiàn)磕磕絆絆，甚至種種矛盾。”有關(guān)資料顯示，并購失敗有三大類：并購對(duì)象錯(cuò)誤占30%，談判談崩了的占17%，真正的“過日子”過不好的占了53%——對(duì)企業(yè)CEO來說，難的不是并購企業(yè)，而是并購之后如何整合。整合決定企業(yè)并購的成敗。一次成功的整合，首先要做好產(chǎn)品整合、渠道整頓、人才整飭三個(gè)重點(diǎn)。

1 產(chǎn)品整合

所謂產(chǎn)品整合，就是對(duì)并購雙方企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品等進(jìn)行全面梳理，并根據(jù)并購后新企業(yè)的目標(biāo)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、利益導(dǎo)向、促銷策略等進(jìn)行整理、重新組合，有取有舍，形成新的產(chǎn)品品規(guī)、產(chǎn)品序列等。產(chǎn)品整合的目的，在于通過產(chǎn)品的優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮不同產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高產(chǎn)品的市場競爭力和效率。產(chǎn)品整合主要包括兩個(gè)方面：一是品規(guī)整合，二是產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的整合。

對(duì)產(chǎn)品品規(guī)而言，由于并購后雙方產(chǎn)品種類、數(shù)量的疊加，新企業(yè)的品規(guī)群大幅膨脹，必然有一些品規(guī)不適合于新企業(yè)的定位與戰(zhàn)略，還有一些產(chǎn)品不符合新企業(yè)的營銷策略，更多的產(chǎn)品需要重新定位、制定并落實(shí)新的促銷策略。進(jìn)行品規(guī)整合時(shí)，應(yīng)在對(duì)所有品規(guī)的銷售、盈利等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，以滿足主要消費(fèi)群體以及潛在客戶群的需求為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品群進(jìn)行徹底全面的梳理，按照高毛利品種、品牌品種、促銷品種、潛力品種以及產(chǎn)品的生命周期等原則進(jìn)行取舍。

對(duì)業(yè)務(wù)線的整合，是新企業(yè)定位明晰、戰(zhàn)略進(jìn)一步聚焦的需要，主要取決于新企業(yè)的營銷能力與未來的提升潛力。整合的標(biāo)準(zhǔn)可以參照波士頓矩陣模型（BCG模型）。BCG模型的發(fā)明者布魯斯認(rèn)為，“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”BCG模型正是為通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡而設(shè)計(jì)的。通常地，對(duì)于低增長但高市場份額的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，應(yīng)予鞏固、保持穩(wěn)定；對(duì)高增長、高市場份額的明星型業(yè)務(wù)應(yīng)重點(diǎn)傾斜并進(jìn)一步加強(qiáng)；對(duì)于高增長、低市場份額的問題型業(yè)務(wù)，應(yīng)嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)、慎重發(fā)展；而對(duì)于低增長、低市場份額的瘦狗型業(yè)務(wù)，要果斷放棄。

在產(chǎn)品整合過程中，應(yīng)貫徹創(chuàng)新的理念，把整合與營銷有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)一步優(yōu)化營銷策略，創(chuàng)新營銷理念與促銷模式，通過整合營銷提高產(chǎn)品競爭力與企業(yè)的盈利能力。

2 渠道整頓

好的產(chǎn)品，還需要高效、受控的渠道作為支撐與保障。渠道整合更多的工作是“整頓”，即在重新規(guī)劃的前提下對(duì)渠道進(jìn)行定向管理，完成新渠道的科學(xué)與合理布局，提高渠道的影響力、控制力。納入整頓范疇的渠道包括代理、自建等批發(fā)渠道，也包括藥店、醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及其他終端等零售渠道。

對(duì)連鎖藥店來說，渠道定向管理的重點(diǎn)是對(duì)渠道的資質(zhì)、特點(diǎn)、目標(biāo)客戶群、會(huì)員數(shù)、績效、影響力與潛力等進(jìn)行評(píng)估，按照渠道的總體布局，決定強(qiáng)化、保留還是關(guān)停、放棄。對(duì)于終端藥店，考核的指標(biāo)主要有陳列面積、鋪貨率、坪效等，建議以直營店為主，逐步減少或取消加盟店；對(duì)于醫(yī)院等終端，一般結(jié)合產(chǎn)品整合的情況與銷售力量、銷售資源投入等進(jìn)行整頓。第二，對(duì)經(jīng)銷商、代理等外部分銷渠道進(jìn)行整頓，考核的標(biāo)準(zhǔn)主要包括資金、物流、網(wǎng)絡(luò)、銷售能力等。優(yōu)先考慮的分銷渠道，應(yīng)擁有足夠的可運(yùn)用在目標(biāo)市場的資金，具有廠家規(guī)定的配送能力，可按照規(guī)定的條件、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間將產(chǎn)品配送、分銷到指定客戶，并擁有符合要求的儲(chǔ)存和管理能力，同時(shí)具有較雄厚的網(wǎng)絡(luò)資源（售點(diǎn)數(shù)量、客戶數(shù)量）和穩(wěn)定的客情關(guān)系、回款能力等。一般地，資信缺失、回款能力弱、銷售能力一般的分銷渠道都在被整頓的范圍之內(nèi)。

3 人才整飭

人才整飭最常見、有效的做法是全員競聘，擇優(yōu)上崗。即把現(xiàn)有的用人格局打破，摒棄門戶之見，因崗設(shè)人、明確標(biāo)準(zhǔn)，公開競聘，嚴(yán)格考核、擇優(yōu)上崗。納入人才整飭的崗位可以由高及低，先從店長、主管、管理崗位等開始，上一級(jí)崗位整飭完成后再組織低一級(jí)的人才競聘，這樣用人自主、逐級(jí)負(fù)責(zé)，競聘人的競聘承諾即業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。