大象的困惑與解局 -----三一重工發(fā)展警思錄

三一重工有三次吸引自己，最早是因為朋友選了這只股票斬獲不小，其后是梁董成為中國首富后作為中央候補委員候選人有望步入高層政壇，成為民營企業(yè)家從政的典范。最近則是因為大規(guī)模裁員。

三一重工一度是國內(nèi)企業(yè)效仿和尊崇的模板，以技術(shù)為先導(dǎo)，善于抓住市場機遇改造和提升自我，狼性營銷、狼性管理、善于牽引和借助股市的手快速實現(xiàn)增值。其凈資產(chǎn)不足行業(yè)老大徐工集團(tuán)的一半，利潤和市值卻成為行業(yè)翹楚，以小搏大，以優(yōu)質(zhì)精良取勝。然而中國式營銷、中國式并購擴張、中國式管理雖然務(wù)實卻不夠系統(tǒng)和深入，更不能深達(dá)內(nèi)里；雖然宏大磅礴卻不精干、堅實和細(xì)致完善，這樣的管理根基必然成為其日后的牽絆和掣肘。只是這一天到來的快了一些。

三一重工作為中國式發(fā)展的典型企業(yè)代表，初期做得非常成功，典型的民營企業(yè)小快靈、啞鈴型輕結(jié)構(gòu)的打法和發(fā)展思路，重研發(fā)、重技術(shù)、重營銷、重培訓(xùn)，著力引進(jìn)外資企業(yè)的精華，去除其臃腫、笨拙、成本巨額浪費的一面。善于創(chuàng)造和抓住機遇，積極爭取成為股改的先行試點，開創(chuàng)了股權(quán)分置模式，也為自己爭取了早發(fā)上市的機會；牢牢抓住了國家四萬億建設(shè)投入、國家基礎(chǔ)建設(shè)大發(fā)展和房地產(chǎn)大發(fā)展的時代機遇；善于站在巨人的肩膀上，兼收并蓄快速實現(xiàn)擴張；善于運用各種現(xiàn)代方式得到股市的支持和追捧。無庸質(zhì)疑，這些都是其成功和出彩的一面。

然而，當(dāng)我們從經(jīng)營層面仔細(xì)而深入地縱深評估企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展風(fēng)險時就會感覺到嚴(yán)峻和沉重。

最大的發(fā)展風(fēng)險一是政策環(huán)境，企業(yè)再強大，敵不過國家政策變化之手，這就形同醫(yī)藥行業(yè)里大家望而生畏的限抗令，一個領(lǐng)域不會永遠(yuǎn)都是朝陽領(lǐng)域，地產(chǎn)業(yè)的寒冬也必然波及到上游機械設(shè)備企業(yè)。但如果國家調(diào)控政策有所松動，或者地方政府接力國家再現(xiàn)地方版四萬億版基礎(chǔ)建設(shè)投資以穩(wěn)增長，還會有一定的發(fā)展良機。

更需要警思的是，健康的資金鏈管理、健康的發(fā)展模式、營銷模式和管理模式是企業(yè)健康高速發(fā)展的基石，永遠(yuǎn)不能逾越。這是一組無法回避的經(jīng)營數(shù)據(jù)：三一重工的應(yīng)收賬款自2009年起迅速增長。當(dāng)年38.52億元，2010年則已上漲為57.28億元，占當(dāng)年銷售收入16.87%。2011年則成倍增長至113.05億元，占銷售收入22.26%，今年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。三一重工的資產(chǎn)負(fù)債率和按揭貸款余額占收入比例均達(dá)到歷史上資金最緊張時的高位，公司各項應(yīng)付款的支付壓力也已創(chuàng)歷史新高，公司在應(yīng)收賬款、營業(yè)收入觸歷史高位的同時貨幣資金、營業(yè)收入反向觸碰歷史低位。貨幣資金、營業(yè)收入已接近2008年金融危機時的低位（引自海通證券）。

當(dāng)年三一重工在業(yè)內(nèi)率先提出零首付的零銷售門檻，提高銷售維護(hù)和服務(wù)力度，都成為其攻城拔寨的營銷利器，這也正象醫(yī)藥領(lǐng)域的商業(yè)賒銷，先把貨給出去，再想辦法慢慢賣掉、把款慢慢收回來。當(dāng)企業(yè)在市場一枝獨秀、風(fēng)險可控時可以這樣嘗試，當(dāng)越來越多的企業(yè)用同樣的手法打得頭破血流時，惡性競爭的結(jié)果也會造成買方市場更高的胃口、更苛刻的條件和更惡劣的競爭環(huán)境以及更加漫長的回款周期。對于銷售而言，最重要的不是把貨發(fā)出去，而是把款收回來。用這樣極其不安全的方式即使贏得了一時的市場占有率，成本費用也會不低（包括營銷費用/存貨占壓費用/財務(wù)貸款利息/清債費用等等），更加大了資金風(fēng)險。地產(chǎn)資金鏈和銀行資金鏈都在收緊，突破財務(wù)資金安全警戒線的發(fā)展方式如果不及時止血，就會成為企業(yè)發(fā)展最致命的風(fēng)險和漏洞。越來越多的醫(yī)藥企業(yè)由先貨后款高扣率的商業(yè)賒銷方式演變?yōu)榻裉飕F(xiàn)款現(xiàn)貨的底價代理方式也正是基于這一考慮。發(fā)展中如果忽略了政策變化、市場變化，突破了管理底線，陷入惡性競爭的旋渦，就會給自己埋下隱患。器械設(shè)備領(lǐng)域至今沒有一個企業(yè)能說自己百分之百覆蓋也是這個道理，除了銷售覆蓋的實力和所需時間周期的問題，龐大的資金需求任何一個企業(yè)和客戶都無法獨自支撐下來，更無法漠視資金安全和對企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量與效益的實質(zhì)性要求。 

關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)的核心優(yōu)勢，隔行如隔山，不在一個專業(yè)領(lǐng)域我們無法去評價。但在營銷和經(jīng)營領(lǐng)域我們還需考慮另一個要素，即產(chǎn)品配套、延伸和轉(zhuǎn)型的問題。一臺設(shè)備再好，也總有飽和或者被人追仿的一天，那時我們要靠什么來競爭？營銷并不都是靠惡戰(zhàn)，而是戰(zhàn)略要先行，有勇有謀，戰(zhàn)略層面高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行層面擲地有聲。單純的銷售型企業(yè)高速發(fā)展一段時間后就會遭遇瓶頸，陷入困局。

并購擴張同樣是機遇也是風(fēng)險，如果企業(yè)沒有良好的消化整合、提升駕御的能力，沒有好的駕御手和弄潮手就會是結(jié)結(jié)實實的失敗。國際市場環(huán)境也在發(fā)展變化，市場需求也在變化、受金融危機影響也會大幅萎縮和飽和，也會陷入惡性競爭。。。以2000年前后國內(nèi)合資企業(yè)的情況現(xiàn)身說法，實際贏利的不足三分之一，真正贏利的國內(nèi)企業(yè)同樣不足三分之一。無論是聯(lián)想嫁接IBM還是很多外資巨頭融合國內(nèi)品牌里面都有太多的曲折故事。如果國際化的并購擴張更多是為了配合IPO，作為股市不可或缺的炒作題材，其實企業(yè)增值最終靠自身的硬實力和堅實深厚的管理磨盤，靠發(fā)展質(zhì)地和增速來說話，股市最終會進(jìn)行理性和價值的回歸。對很多遭遇寒冬的企業(yè)來說更現(xiàn)實的是能不能支撐到回暖的春天，而不能寄托于股市中的搏弈和神話傳奇。股民也是現(xiàn)實的，水能載舟，也能覆舟。投資家們看中的不會是規(guī)模的合并計算，而是企業(yè)價值的增值速度和能否保持。

三一重工這次全國性的裁員風(fēng)波既正常也不正常。正常的是企業(yè)管理上只有開源節(jié)流兩大效益增加方式，在IPO擱置所造成的資金鏈壓力和巨大的運營成本這些現(xiàn)實的發(fā)展壓力下，優(yōu)化管理在所難免。我們要思索和反思的是企業(yè)日常的常態(tài)管理和管理系統(tǒng)是否正常、健康和優(yōu)化？管理方式是否健康、健全、是否系統(tǒng)化、實質(zhì)化、實效化和以人為本？

一個好企業(yè)必然是一個形象健康的企業(yè)，不僅是對公眾、媒體以及投資人，更包括對企業(yè)內(nèi)部的員工和外部的合作伙伴。一個上市公司不會用原始蠻荒的方式去管理員工和處理矛盾，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在股市低迷的一片狼藉下，員工不穩(wěn)定，股民不信任，讓企業(yè)股價雪上加霜。外界也很難想象這樣一個行業(yè)內(nèi)外均屬先進(jìn)的企業(yè)竟然還在沿用如此蠻荒的管理方式。

其實，三一重工的管理問題在很多民營企業(yè)發(fā)展初期都曾經(jīng)遭遇過，也就是管理要實質(zhì)還是要形式，向外企和其他先進(jìn)企業(yè)學(xué)了內(nèi)里還是學(xué)了外表的差異問題。從實質(zhì)管理去看，經(jīng)營者、管理者首先要具備經(jīng)驗和操守，用完善的管理架構(gòu)、管理體制和管理體系以及人員質(zhì)量、執(zhí)行質(zhì)量來保障、提升運營效果，減少無謂的失誤、損失和浪費，隨時糾正和完善。三一重工至今仍是三朝元老打天下的管理架構(gòu)，與老板一同創(chuàng)業(yè)的伙伴各自鎮(zhèn)守一塊命脈板塊，外來的員工經(jīng)驗素質(zhì)再高也只能止步。這樣的近親發(fā)展會限制企業(yè)的眼界和發(fā)展腳步，元老在戰(zhàn)略制定和實施上未必能跟上企業(yè)的發(fā)展和時代的發(fā)展，也勢必增加企業(yè)內(nèi)耗，造成企業(yè)發(fā)展減速，增大企業(yè)風(fēng)險。其次，管理的核心和實質(zhì)不是這些表象化的管理形式，不是績效、考核、開會這些很多民企看重的老三樣，而是要由表及里，系統(tǒng)梳理和建立富有成效的管理體系和客觀完善的考核標(biāo)準(zhǔn)。過于注重形式化的管理，貌似學(xué)來了先進(jìn)的框架，實際還是粗淺的人治，而不是完善的現(xiàn)代管理。自上而下的單向評估都是一切假定在管理者富有經(jīng)驗、秉公執(zhí)法的基礎(chǔ)上，忽略了管理者是否適合、是否公正、是否有經(jīng)驗、是否能創(chuàng)造管理價值，更忽略了考核標(biāo)準(zhǔn)是否完善、管理結(jié)構(gòu)體系的完善性、制衡性和員工的人性需求。這樣的企業(yè)如果用人不當(dāng)，又沒有完善的制度制約和及時糾正，更容易產(chǎn)生用人唯親、官僚腐化、低效低能的情況，信息長期不對稱，問題和隱患長期存在。管理的每個體系、每個環(huán)節(jié)都應(yīng)是清晰的，大企業(yè)病并不是三一重工所獨有，不適合的人員、虧損倒掛的業(yè)務(wù)日常就應(yīng)清理強化，瘦身健身，而不是聽之任之，視而不見。有些企業(yè)由于管理模糊，架構(gòu)不清，老板只管只要能抓住耗子就是好貓，但究竟是黑貓還是白貓抓住了耗子不得而知，這樣混亂的管理必然造成企業(yè)費用超出預(yù)期，產(chǎn)出低于預(yù)期，能干的人留不下，混世的人偷著樂。如果不注重管理體系的提升改進(jìn)，世界邁進(jìn)了一大步，企業(yè)只邁進(jìn)了一小步。

三一重工是一個典型的中國式民營企業(yè)發(fā)展案例，營銷與市場機遇占了成功要素的一大半，經(jīng)營與管理問題無法回避，成功無法復(fù)制，只能再造。如果忽略了實質(zhì)營銷與實質(zhì)管理，大象型的企業(yè)也會在市場變局面前和管理的迷霧中困惑迷失，而用實質(zhì)管理武裝和提升的企業(yè)則會象獵豹一般永遠(yuǎn)富有戰(zhàn)斗力和警覺性，不錯過任何發(fā)展的良機。