中國人自古注重庭訓家教，歷史上的名臣大儒如宋朝的司馬光、歐陽修、朱熹，明朝的王夫之及清朝的鄭板橋、曾國藩等，都留有家訓。在這些歷朝歷代的著名家訓家規(guī)中，中國傳統(tǒng)文化中固有的仁義禮智信、忠孝節(jié)義、禮義廉恥和修身齊家治國平天下的文化與美德得以流傳。

曾國藩是中國近代史上一位重要的歷史人物，他整肅政風，倡學西洋，開啟“同治中興”，其功業(yè)無人可效仿，而他的著作和思想影響深遠?！对鴩矣枴氛浼視械木罚\用他修身齊家的具體事例，解讀他教導兄弟子侄成人成才的高妙策略。我們讀曾國藩，學曾國藩家訓精華，到底讀他什么，學他什么，就是讀他的思想，讀他的智慧，學他的管理經(jīng)驗。每一個人、每一個行業(yè)都可以從曾國藩的身上找到有用的東西。

中國藥企很難有超過上百年歷史的，其興也勃，其亡也忽。曾氏一個家族為什么能夠興旺百年而不衰，這是令人感慨的。我們可以通過對“曾國藩家訓”精華觀點的思維方式和行為特征的基本解讀，去映射出現(xiàn)代藥企應學習借鑒的一些管理元素。

戰(zhàn)略定位

曾國藩教育孩子如何成為一個有修養(yǎng)的人，并且一定要先進行修身和養(yǎng)心。做人不能夠自欺欺人，懂得分辨善與惡，待人真誠，做事一定心安理得，不做羞愧的事情，才能感到快樂、平和，才能擁有平和的心境。擁有了平和的心境，才能用最真實的面孔去面對世間所有的事和人。

曾國藩在辦“曾家團練”的時候，也是在全國開辦“團練”7、8家之后。在曾國藩的經(jīng)營下，“曾家團練”，后來居上，把隊伍發(fā)展成比清軍還強的湘軍。曾國藩把對孩子的修養(yǎng)和辦“曾家團練”發(fā)展成為湘軍的思路。同一境而登山者獨見其遠，乘城者獨見其曠，此“高明”之說也就使現(xiàn)代藥企借鑒為：藥企要想做強做大，不僅要修煉自身，更要有一個準確的戰(zhàn)略定位，面對同一片境地，必須坐看深遠，只有登上山峰的人才能見到他的深遠，只有登到城墻上的人才能感受到它的空曠，這就是所謂的“高明”。

對于現(xiàn)代藥企而言，就是需要一種長遠的戰(zhàn)略定位，值得企業(yè)主體會與學習。如何定位？與已有的藥企有何不同？是藥企生存和發(fā)展的關鍵。

做穩(wěn)做強

曾國藩家訓提出：天地之道，剛?cè)峄ビ?，不可偏廢，太柔則靡，太剛則折。也就是說，天地間的規(guī)則，在于剛?cè)岵豢梢云珡U任何一方，太柔軟則沒有力量，太剛硬則容易折斷。曾國藩認為，只有先自立自強穩(wěn)固自己的位置，而后打磨一種廣博的胸懷與隱忍的氣質(zhì)才能成就大事。在新軍沒有訓練好時，咸豐皇帝三次命令出山應戰(zhàn)，曾國藩就很好地運用了剛?cè)岵膽獙Ψ椒?，和和氣氣拒絕了皇帝的圣旨。曾國藩無論是辦“曾家團練”，還是帶兵打仗，從來不投機取巧，總是抓基礎，練基本功。曾國藩創(chuàng)辦的湘軍從建立之初，為使團隊穩(wěn)定，大膽進行體制改革和創(chuàng)新，員工由世襲制改為招聘制，工資也不由大清發(fā)放，而是自主操作。這樣，就完全擺脫了對大清“集團”在產(chǎn)權和人事上的依賴，真正建立了政企分開、產(chǎn)權清晰、責權明確、科學管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，而且在穩(wěn)固基礎上，湘軍也逐步壯大。

如今的藥企，如果不懂得剛?cè)岵墓芾硭囆g，很好的運用穩(wěn)中求強、求新、求變的戰(zhàn)略策略，有一點進步和發(fā)展，就頭腦發(fā)熱，盲目擴充，最后就會適得其反。

悉心養(yǎng)才

領導者必須重視人才培養(yǎng)，而且必須建立科學培養(yǎng)的機制。在這方面，曾國藩身體力行、孜孜不倦，其幕僚門生無不對此深為感佩。曾國藩將培養(yǎng)人才的辦法歸納為三條：讀書、歷練、言傳身教。對于現(xiàn)今的藥企而言，培養(yǎng)人才的方法也不外乎是：讀書（培訓）、歷練（崗位培養(yǎng)）、言傳身教（領導者的榜樣作用）。曾國藩注重自身修養(yǎng)的一個目的就是希望以自己為榜樣，達到“轉(zhuǎn)移風俗”之目的，所以他處處留心、不失時機地向下屬進行教育。曾國藩注意人才的培訓工作，在很多培訓班上，曾國藩都親自講課，言傳身教，講業(yè)務，講精神，講情操，努力讓下屬都成為德才兼?zhèn)涞母呒壢瞬拧?/p>

與曾氏以人才培養(yǎng)為己任形成鮮明對比的則是現(xiàn)在很多藥企領導對此極為漠視，雖然他們也能認識到人才的作用，但說到要在培養(yǎng)人才方面出錢出力，大多數(shù)藥企則直接選擇去“挖墻角”。殊不知，這樣做正是做企業(yè)的大忌。古今中外的無數(shù)案例無不表明：成功的領導者或成功的企業(yè)，其成功的一個關鍵因素莫不是立足于自己培養(yǎng)人才之上的。曾氏培養(yǎng)和使用人才對現(xiàn)代藥企提供了如下啟發(fā)：藥企用人首先要以科學的人力資源流程和程序進行；關鍵崗位的用人，要探其志，察其相，估其力，然后恰當用之；遇有合適人才，應重用不疑。

中外知名的藥企或企業(yè)家有關人才培養(yǎng)的言論更是表明這點，柳傳志說：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。”松下幸之助說：“松下公司主要是出人才，只是附帶著生產(chǎn)家用電器。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。”

鑄造團隊

曾國藩家風的傳承中很重要一點強調(diào)了“和以治家，勤以持家，發(fā)揮所長、樹立威信”的家訓。他認為，無論什么事，做家長的帶頭做，你要求孩子的，自己一定要做到，他身為兩江總督，總是抽出時間來陪孩子，教育孩子，自己不會但是孩子感興趣的東西即便請了老師，自己也要去學習。陪伴，了解，溝通，理解，樹立威信，發(fā)揮各自的長處，這樣一個家和美而團結(jié)，遇到什么困難與挑戰(zhàn)也不會擔心。

曾國藩將官場的實踐引入家訓，然后再以家訓感染他日常的領導與管理。以個人品牌、人格魅力和信仰感召天下人才，以教育培訓、高薪養(yǎng)廉和激勵政策吸引人才，打造了“神州第一幕府”，“天下英才，盡入曾幕”。

湘軍“集團公司”建立伊始，由于曾國藩擔任大清“公司”人力資源部副總經(jīng)理的身份，以及愛才如命、知人善任的美譽，樹立了良好的雇主品牌。天下英才，紛紛投奔到曾國藩帳下。一時間，曾國藩的顧問機構(gòu)高朋滿座，人才濟濟。據(jù)統(tǒng)計，曾國藩的顧問團人才實際在400人以上。

如何培育團隊，曾國藩的治軍原則是：“用兵以得人心為第一要義”，“帶兵如父兄之帶子弟一般”，“愛民為治兵第一要務”。曾國藩卻比我們很多企業(yè)家做得更深遠：辦企業(yè)辦事業(yè)，不僅需要聚攏人才，更需要團隊中領導的魅力，樹立起個人品牌，而且團隊的高效是建立在理解、溝通、和睦、各有所長基礎之上的。

處變不驚

曾國藩家訓講到：君子臨大難而不懼，視白刃若無也。就是說君子在面對大的困難時從不畏懼。大家很清楚，大清法制不健全，市場化程度比較低，于是商場與官場總是糾纏在一起，難舍難分。

面對內(nèi)部傾軋嚴重的現(xiàn)狀，湘軍集團要想立于不敗之地，必須有大靠山撐腰。后來實際的最高領導慈禧也對曾國藩頗為信任，這就為湘軍集團的成功掃清了障礙。當然，由于利益和觀念上的沖突，加上曾國藩對傳統(tǒng)體制進行大膽改革創(chuàng)新，來自大清內(nèi)部的阻礙自然難免。曾國藩認為，面對這錯綜復雜的環(huán)境，做大事者必須善于處理變亂。處理變亂的基本點有這幾個方面：

1．善于根據(jù)不同情況作出不同的應變，不拘泥于成規(guī)，而是根據(jù)實際情況的變化，靈活多變地運用智慧去解決問題。

2．要跳出思維方法的固定模式，充分發(fā)揮人的主觀能動性，全方位看問題，不怕突發(fā)事件。

3．要臨變不驚，臨亂不慌，處理變亂要有恒心，有決心，有勇氣，不能手軟心慈。

4．應當多注意總結(jié)、分析，在變亂發(fā)生前做好相應的準備工作，不至于事到臨頭還不知如何應付，這樣會使自己處于被動局面。

5．面對變亂要積極尋找處理變亂的方法，而不能慌不擇路，毫無根據(jù)可循。

對于如今的藥企，當遇到危機事件或一時無法解決的棘手問題，也同樣需要和借鑒曾氏這種應對的公關策略。每臨大事有靜氣，遇變不驚，最重要的是，在突發(fā)性事件面前，要拿出最及時、正確的決策。因為正確的決策來源于正確的思考，而正確的思考必須以冷靜的心境為前提。