薪酬設(shè)計(jì)體系是人力資源管理體系中的核心問(wèn)題，藥企在正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之初就有雛形的薪酬管理體系，不論體系是否合理和是否具備科學(xué)性，都必須按照既定的規(guī)則運(yùn)行下去，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)的好壞直接關(guān)系到人員的穩(wěn)定性和積極性，如何審視薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)性是人力資源管理中必不可少的環(huán)節(jié)。

一般而言，薪酬設(shè)計(jì)體系中的幾個(gè)主要環(huán)節(jié)包括薪酬策略確定、薪酬水平及等級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬的調(diào)整機(jī)制設(shè)計(jì)等。筆者從以上幾個(gè)方面來(lái)詳述如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)可以更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。

策略制定來(lái)自市場(chǎng)

薪酬策略是整體薪酬設(shè)計(jì)體系重點(diǎn)要考慮的問(wèn)題，主要有兩個(gè)方面內(nèi)容，即薪酬政策應(yīng)該傾向什么類(lèi)型的崗位/人員和傾斜多少的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬政策應(yīng)該傾向于兩類(lèi)人：給企業(yè)帶來(lái)巨大貢獻(xiàn)和價(jià)值的人、有潛力和高敬業(yè)度的人，針對(duì)這類(lèi)人群比如企業(yè)的中高層管理人員、醫(yī)藥企業(yè)中的銷(xiāo)售尖兵、醫(yī)藥企業(yè)中的研發(fā)技術(shù)骨干等，而對(duì)于這類(lèi)人，傾斜的水平要跟市場(chǎng)水平對(duì)接，一般而言，需要達(dá)到市場(chǎng)平均水平以上（即50分位）以上才具有一定的吸引力，而對(duì)于市場(chǎng)上稀缺的人才，比如研發(fā)人員，可能需要達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先水平（即75分位以上）才具有一定的吸引力，因此，找出核心人才并定義核心人才的薪酬水平是薪酬策略設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。除此之外，薪酬策略還要明確企業(yè)的總額控制方法，針對(duì)非關(guān)鍵員工的市場(chǎng)水平進(jìn)行說(shuō)明，薪酬結(jié)構(gòu)具體化，這些也是保障薪酬的激勵(lì)效果的重要因素。

等級(jí)設(shè)計(jì)看績(jī)效

在薪酬水平設(shè)計(jì)中，與外部數(shù)據(jù)對(duì)接是重要的環(huán)節(jié)，只有弄清當(dāng)?shù)厮谛袠I(yè)的大致薪酬水平才能結(jié)合企業(yè)薪酬水平做綜合判斷，在給員工進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬改革時(shí)才會(huì)有理有據(jù)，激勵(lì)員工和留住員工。同時(shí)，在解決了外部競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題后，更重點(diǎn)的是要解決內(nèi)部公平性問(wèn)題。中國(guó)有句老話(huà)：“不患寡而患不均”，意即，薪酬水平設(shè)計(jì)再高，與別人一比心理落差就有了，自然而然，消極懈怠情緒就會(huì)產(chǎn)生，為此，在設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)時(shí)，要從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，明確崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，提倡“為崗位付薪、為能力付薪和為業(yè)績(jī)付薪并舉”的薪酬思路。使得不同的崗位因?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)大小不同而有所差異。

除此之外，有的員工也會(huì)有疑問(wèn)：“崗位差異不說(shuō)了，但是為什么我和他都是干同一個(gè)崗位的工作，他憑什么比我拿的多?”出現(xiàn)這種情況的大多數(shù)是因?yàn)椋词故峭粋€(gè)崗位，由于沒(méi)有客觀(guān)地對(duì)員工以往業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致同崗不同酬，新員工比老員工拿得多的情況發(fā)生，而解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于，設(shè)定“一崗多薪”，比如同樣是研發(fā)人員，但是高級(jí)研發(fā)人員和初級(jí)研發(fā)人員的收入可以達(dá)到一倍甚至數(shù)倍以上，這一點(diǎn)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的技術(shù)人員特別重要，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)鉆研。

結(jié)構(gòu)調(diào)整需簡(jiǎn)明

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義在于明確各個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的明確定義，摒棄之前含糊不清的東補(bǔ)貼西補(bǔ)助的概念，薪酬結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，帶有明確的激勵(lì)意義，給員工以參考，比如，月度績(jī)效工資是跟月度考核掛鉤的，主要應(yīng)用于銷(xiāo)售部門(mén)；季度績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)對(duì)應(yīng)的是季度和年度考核，視企業(yè)的績(jī)效考核體系而定。而作為福利性質(zhì)的相關(guān)補(bǔ)貼，需要明示補(bǔ)貼的定義和對(duì)不同人群補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)而不同，比如地區(qū)差異補(bǔ)助，是為了補(bǔ)貼在異地工作的人員生活水平落差而設(shè)定的；比如技術(shù)津貼，是為了鼓勵(lì)技術(shù)人員開(kāi)展技術(shù)比武，提升技術(shù)水平而定，對(duì)于不同人員都應(yīng)該有明確而具體的標(biāo)準(zhǔn)。

機(jī)制內(nèi)容要溝通

薪酬水平設(shè)定后，還要給員工提升的空間，提出薪酬調(diào)整的幅度和頻率。經(jīng)調(diào)查表明，超過(guò)50%的員工離職是與薪酬長(zhǎng)期沒(méi)有得到調(diào)整，忍受不了逐步增加的生活成本相關(guān)。因此，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制也是薪酬體系設(shè)計(jì)中必不可少的內(nèi)容。其一是關(guān)于普調(diào)政策的說(shuō)明，比如企業(yè)在什么情況下可以普調(diào)，普調(diào)的方式和普調(diào)的幅度應(yīng)該有明確的政策出臺(tái)；其二是個(gè)體調(diào)整，一般與個(gè)人能力和業(yè)績(jī)水平的變化相關(guān)，只有員工個(gè)人能力和業(yè)績(jī)有長(zhǎng)足的進(jìn)步，即使崗位不發(fā)生變動(dòng)的情況下，可以依據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行一年1~2次的調(diào)整，這一點(diǎn)對(duì)于留住人才、激勵(lì)人才十分有用；其三是崗位晉升、調(diào)動(dòng)上正常的薪酬調(diào)整。盡量杜絕和減少人為的臨時(shí)調(diào)薪和隨意漲薪，避免員工出現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生此種想法，很容易傳染蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)企業(yè)文化也會(huì)產(chǎn)生不小的負(fù)面影響。

除此之外，在薪酬管理上，也要盡量做到有理有據(jù)，有問(wèn)有答。即當(dāng)員工針對(duì)薪酬政策不明確或提出質(zhì)疑時(shí)，能夠?qū)T工的疑問(wèn)進(jìn)行有效有理的解答，解除員工的心理負(fù)擔(dān)，不要累積到員工離職時(shí)才爆發(fā)，這也是對(duì)留人和激勵(lì)人比較好的做法。