在近兩年的醫(yī)藥大背景下，多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)遇到了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，面對(duì)新的歷史性發(fā)展機(jī)遇和眾多“繞不開(kāi)的雷區(qū)”，醫(yī)藥企業(yè)家如何判斷當(dāng)下和未來(lái)形勢(shì)，并作出戰(zhàn)略部署，刻不容緩地考驗(yàn)著藥企管理者的智慧。醫(yī)藥企業(yè)必須認(rèn)真回顧總結(jié)自身的發(fā)展歷程，在確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下，建立一套“量身定制”的管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略部署高效、落地的執(zhí)行。

企業(yè)要以戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行為核心，將其它的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、工具系統(tǒng)有效整合成一個(gè)協(xié)同的系統(tǒng)，讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行、保障體系、業(yè)務(wù)支撐和績(jī)效管理有效的整合，循序漸進(jìn)地將企業(yè)的所有執(zhí)行力管理起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)自身發(fā)展，成就行業(yè)地位。

抓住新GMP洗牌機(jī)遇

新GMP認(rèn)證已落下第一道帷幕，有數(shù)百家藥企由于未能通過(guò)認(rèn)證，全部被要求暫停生產(chǎn)。醫(yī)藥行業(yè)洗牌已經(jīng)來(lái)臨，仍然存在僥幸心理的藥企，或?qū)⒊蔀楸患娌⒌膶?duì)象，未來(lái)的醫(yī)藥市場(chǎng)格局將因此改寫(xiě)，雖然形勢(shì)嚴(yán)峻，但也不乏有洗牌后的機(jī)遇。

由于本輪的GMP認(rèn)證淘汰的力度更大，按照目前通過(guò)認(rèn)證的藥企數(shù)據(jù)來(lái)看，約4成的制藥企業(yè)面臨停產(chǎn)、被兼并，甚至其中不乏上市公司旗下企業(yè)的身影。雖然國(guó)家推進(jìn)新版GMP認(rèn)證勢(shì)在必行，然而，事實(shí)是殘酷的，國(guó)家主管部門(mén)已經(jīng)強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不降低，期限不放松的原則，受限于自身發(fā)展、實(shí)力不濟(jì)，使得每家企業(yè)對(duì)新GMP認(rèn)證態(tài)度不一，部分醫(yī)藥企業(yè)仍抱有法不責(zé)眾的僥幸心理，此時(shí)不得不進(jìn)入“生死危局”。同時(shí)，新GMP認(rèn)證規(guī)則對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、臨床使用提出更高的要求，而且針對(duì)新修訂GMP要求，企業(yè)必將耗資新建廠(chǎng)房，或?qū)υ兴幤飞a(chǎn)廠(chǎng)房及空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行改造，所需費(fèi)用也比較高。

新GMP為醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)勝劣汰、兼并重組提供了歷史機(jī)遇。部分規(guī)模小、效益差、產(chǎn)品無(wú)市場(chǎng)、質(zhì)量管理水平落后的企業(yè)，將逐步被淘汰出局。針對(duì)我國(guó)藥品監(jiān)管動(dòng)真格，一些制藥企業(yè)若想繼續(xù)生產(chǎn)，就必須靠升級(jí)改造方能獲得認(rèn)證。

雖然目前藥企面臨多重壓力，但顯然，醫(yī)藥行業(yè)整體仍是處于“黃金十年”，這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，任何行業(yè)的“盛宴”都不是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的“盛宴”，必然是屬于有準(zhǔn)備、有能力的“強(qiáng)者”。而洗牌改造也是對(duì)藥品生產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力及融資能力的考驗(yàn)。中小醫(yī)藥企業(yè)雖然沒(méi)有錢(qián)進(jìn)行改造，但是如果產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)，也會(huì)吸引有資本實(shí)力的大藥企進(jìn)行收購(gòu)或者合作。

提升產(chǎn)品掌控能力

醫(yī)藥企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到，沒(méi)有大產(chǎn)品就沒(méi)有大企業(yè)的硬道理。作為經(jīng)典“4P理論”的核心元素和根本元素，產(chǎn)品掌控能力的比拼也將是企業(yè)未來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)加劇和行業(yè)不斷集中的大環(huán)境下生存的關(guān)鍵。如果企業(yè)沒(méi)有超過(guò)幾億或十幾億元的重磅產(chǎn)品，無(wú)論是產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力都將會(huì)遇到發(fā)展瓶頸，面臨巨大壓力。關(guān)鍵是大產(chǎn)品如何挖掘、如何運(yùn)營(yíng)，有沒(méi)有培育大產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)信心。

醫(yī)藥企業(yè)想生存下來(lái)，跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海，就必須大幅度提升自己的產(chǎn)品掌控能力。對(duì)于醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)，產(chǎn)品掌控力更多是體現(xiàn)在你手里掌握的產(chǎn)品資源是否可以滿(mǎn)足以下條件：

銷(xiāo)量大：產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)銷(xiāo)量，雖然可能會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的問(wèn)題，但是保證了在中國(guó)這么大的市場(chǎng)環(huán)境下可以銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)更多，不至于沒(méi)有市場(chǎng)而被餓死。當(dāng)然，對(duì)于政策有明確限定的市場(chǎng)，比如基本藥物，盡管有些產(chǎn)品的銷(xiāo)量可能很大，但還是要慎重考慮市場(chǎng)進(jìn)入資格的問(wèn)題，不能盲目跟進(jìn)。

競(jìng)爭(zhēng)?。哼@類(lèi)產(chǎn)品的方向可以定位于治療領(lǐng)域，也可以定位于生產(chǎn)廠(chǎng)家數(shù)量，還可以定位于產(chǎn)品劑型、銷(xiāo)售渠道等?？傊莆者@類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)較小的產(chǎn)品，更容易讓企業(yè)存活乃至發(fā)展起來(lái)。

獨(dú)占性：這個(gè)層面對(duì)于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)而言更多的是比拼企業(yè)的開(kāi)發(fā)、研制、創(chuàng)新能力，對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)及終端來(lái)說(shuō)，比拼的則是建立在自身渠道掌控硬實(shí)力之上的產(chǎn)品所有權(quán)的獲得能力。

從政府出臺(tái)的醫(yī)改政策以及各種規(guī)劃、制度等內(nèi)容里面不難發(fā)現(xiàn)，政府一直在鼓勵(lì)企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而這一切都是建立在以產(chǎn)品為核心的基礎(chǔ)上。

捕獲消費(fèi)者心智資源

目前，中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向資源競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，任何國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)都面臨對(duì)自身資源和外部資源整合能力差的問(wèn)題。加之制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系復(fù)雜、團(tuán)隊(duì)龐大，稍有規(guī)模的制藥企業(yè)都會(huì)有千人以上的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，管理著經(jīng)銷(xiāo)商、代理商、醫(yī)院及終端藥店，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不僅龐大，日常營(yíng)銷(xiāo)管理也有一定的難度。而隨著消費(fèi)者自我藥療意識(shí)不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者在藥品零售終端購(gòu)買(mǎi)OTC藥品的需求大幅度增加。70、80、90后已經(jīng)成為消費(fèi)的主體，這一群體具有高度的自我藥療意識(shí)，消費(fèi)更加理性，簡(jiǎn)單的大廣告、人海戰(zhàn)、炒作營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)這些消費(fèi)者的吸引力已經(jīng)降低，一些炒作手法甚至?xí)鹚麄兊姆锤小４蠼】蹈拍钌钊肴诵?，營(yíng)養(yǎng)保健產(chǎn)品持續(xù)高速增長(zhǎng)，全民健康養(yǎng)生熱帶動(dòng)了中醫(yī)藥產(chǎn)品的常態(tài)化銷(xiāo)售，這將倒逼藥企的管理理念面臨著改變。

就生產(chǎn)藥企而言，OTC企業(yè)品牌和品類(lèi)之爭(zhēng)將會(huì)成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，只想靠給終端藥房高毛利的企業(yè)，將面臨產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津的尷尬境地，由于藥房終端多元化的經(jīng)營(yíng)方向，會(huì)催生藥企去搶奪創(chuàng)新保健產(chǎn)品和藥妝產(chǎn)品的新的品類(lèi)機(jī)會(huì)和明星產(chǎn)品，原來(lái)的藍(lán)海市場(chǎng)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇亦將逐漸白熱化。由于消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)品的需求增加，迫使品牌操作的高成本投入，換回市場(chǎng)回報(bào)不成比例的利潤(rùn)預(yù)期困局，中小企業(yè)將面臨舉步維艱的生存空間。大型藥企面臨增長(zhǎng)乏力，低端市場(chǎng)占有率因中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挖角流失，老產(chǎn)品生命周期到成熟期，新的產(chǎn)品品類(lèi)接濟(jì)不上，替代品的市場(chǎng)挑戰(zhàn)等諸多挑戰(zhàn)。

如何打造營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、品牌樹(shù)立、產(chǎn)品定位、品類(lèi)升級(jí)、資源整合、資本注入、多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型舉措，仍然是未來(lái)發(fā)展的主題，而如何面對(duì)最終客戶(hù)消費(fèi)者心智資源的占有和搶奪，以及經(jīng)營(yíng)思維的樹(shù)立和轉(zhuǎn)變，是藥企管理者需要思考和解決的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是唯一的選擇。

核心戰(zhàn)略管理是關(guān)鍵

已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)中盛行多年且極為推崇的以戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行為管理要點(diǎn)的管理模式，對(duì)于很多制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)更是形同雞肋，一來(lái)是戰(zhàn)略的制定由于缺乏直觀的整合數(shù)據(jù)和專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)反饋，更由于機(jī)構(gòu)體系的過(guò)于龐大，無(wú)法執(zhí)行到位而流產(chǎn)。醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、市場(chǎng)環(huán)境同質(zhì)化、營(yíng)銷(xiāo)手段同質(zhì)化已是公認(rèn)的事實(shí)，也是醫(yī)藥企業(yè)家不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。紅海之中的醫(yī)藥企業(yè)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，難逃競(jìng)爭(zhēng)漩渦。差異化缺失的環(huán)境下是創(chuàng)新和突破的局限，以及原有成功模式的逐漸失靈。目前，推廣手段、營(yíng)銷(xiāo)模式、招商直供模式都需要企業(yè)家深刻思考，致力于模式創(chuàng)新和變革。

醫(yī)藥企業(yè)多年來(lái)的一項(xiàng)重大難題即專(zhuān)業(yè)操盤(pán)手和管理人才的缺失，隨著市場(chǎng)環(huán)境變化的不斷加深，人才缺失的短板，將是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展壯大的硬傷。雖然醫(yī)藥企業(yè)不缺錢(qián)，但面對(duì)龐大的人才隊(duì)伍，如何合理、全面地建立激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效管理平臺(tái)幾乎是所有老板最頭疼的問(wèn)題。并且，如何從戰(zhàn)略制定的頂層決策者到終端的執(zhí)行人員，使得企業(yè)文化、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略執(zhí)行得以層層貫徹、明確分解、深刻領(lǐng)會(huì)不僅是中國(guó)制藥企業(yè)需要解決的難題，更是未來(lái)以提高管理、優(yōu)化配置等方式提升軟實(shí)力的藥企必修課。

在當(dāng)下醫(yī)藥市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變革的時(shí)局下，醫(yī)藥企業(yè)家必須抓住歷史性發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鞏固行業(yè)地位，從而帶動(dòng)醫(yī)藥行業(yè)新的發(fā)展進(jìn)程。重大機(jī)遇面前不乏挑戰(zhàn)，培養(yǎng)新能力是關(guān)鍵。只有快速全面地了解政策信息，并行之有效地給予應(yīng)對(duì)，才能為生存和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就要求藥企建立一套行之有效的信息反應(yīng)機(jī)制和管理機(jī)制，才不會(huì)擔(dān)心陷入這些“雷區(qū)”。